Um plano de ação para aquela conversa que você vem adiando
11 de maio de 2017
Coaching&Carreiras

Você vem adiando uma conversa importante, porém difícil? Talvez você não tenha conseguido se convencer a compartilhar um feedback negativo com um colega. Ou talvez esteja hesitante em admitir um equívoco. De qualquer modo, seu temor está provavelmente crescendo com o passar do tempo, enquanto você imagina cenários cada vez piores de como a conversa vai se desenrolar. Ter um problema que não se resolve é como ter uma dívida — eventualmente você vai ter que pagar o principal (ter a conversa difícil), mas quanto mais espera, mais juros terá que pagar em forma de ansiedade e temor.

Se a ideia de pagar juros em forma de ansiedade não é suficiente, leve em conta outros motivos para ter a conversa difícil o quanto antes. Primeiro, quanto mais você a adia, mais obscuro se tornam os fatos. Sem exemplos objetivos, é provável que a conversa tome um rumo mais emocional e de julgamentos, a deixando mais dolorosa do que se você tivesse apenas se atido aos fatos.

Além do mais, quanto mais você se afasta dos fatos envolvidos, mais desagradável se torna a conversa. Compartilhar um feedback bem depois do evento irá gerar, muito provavelmente, uma resposta como “por que você não me disse isso antes?”. Do mesmo modo, se você leva muito tempo para admitir sua culpa, essa demora pode fazer com que as coisas saiam cada vez mais do trilho, criando um problema ainda mais difícil de ser resolvido. Procrastinar pode passar, também, a ideia de que você está escondendo alguma coisa. Seja qual for o caso, demorar para dividir uma mensagem difícil pode minar a confiança existente em um relacionamento, ao passo que compartilhá-la, antes que vire uma bola de neve, pode aumentar essa confiança.

Uma ressalva: embora existam inúmeras boas razões para ter uma conversa difícil o mais rápido possível, há algumas situações em que o melhor pode ser esperar. Se o assunto for emocional, é melhor esperar um tempo para se acalmar e pensar bem no que você quer dizer. Se você está em uma situação em que não pode se dar ao luxo de parar a produção, espere até que o momento urgente tenha passado e então aborde o assunto explicando sua demora. Por exemplo, se você está correndo para cumprir um prazo, essa pode não ser a melhor hora de dizer aos colegas que eles, ao serem muito diretos, estão alienando os demais. Esse feedback pode esperar até que a tarefa urgente esteja terminada, evitando causar um alvoroço que irá atrapalhar todo mundo. Porém, a espera deve ser proposital e temporária. Na maior parte dos casos, você deve ter a conversa difícil o mais rápido possível.

Antes de mergulhar de cabeça em sua conversa, faça uma auto-avaliação do que está por trás dessa procrastinação. Com frequência, você adia uma mensagem difícil porque está preocupado com a possibilidade de deixar o outro constrangido ou magoado. Veja um exemplo que mostra que essa abordagem não é a correta. Se você vê alguém com espinafre no meio dos dentes e se contém para não dizer nada porque não quer envergonhá-lo, você acaba permitindo que essa pessoa, ao seguir com seus afazeres, seja vítima de um embaraço ainda maior. A coisa gentil a se fazer é casualmente informar que ela está com comida alojada nos dentes. O mesmo vale se seu colega está dando palestras morosas, sendo muito bruto com os outros, ou se apropriando de ideias que não lhe pertencem. Não dizer nada permite que as pessoas continuem a macular a própria imagem e a da equipe.

Quando você precisa transmitir uma mensagem que vai incomodar o ouvinte, concentre suas forças para transmiti-la da maneira mais gentil possível. Se você demonstra um intenção positiva, passa a mensagem delicadamente e deixa espaço para ouvir a opinião da outra pessoa, verá que a conversa é menos desagradável do que você estava imaginando. Lembre-se de que sonegar um feedback que pode ser útil para um colega não é gentileza — é negligência.

Outro motivo que pode levá-lo a evitar a conversa é seu receio de provocar uma resposta desagradável e defensiva. Isso faz sentido; porém, você pode aliviar esse risco planejando o que você quer dizer. Escreva precisamente como você abordaria o assunto e, em seguida, mostre para alguém de sua confiança. Enquanto você pensa sobre sua fala, procure maneiras de fazer com o que a conversa seja a mais objetiva possível, de modo que fique mais improvável provocar uma reação defensiva. Não utilize termos carregados de julgamentos e atenha-se aos fatos. Substitua “você foi extremamente desrespeitoso comigo naquela reunião” por “você falou por cima de mim três vezes”. Quanto mais passível de verificação forem seus argumentos, mais confiante você pode ficar de que a conversa será profissional.

Assim que você tiver certeza a respeito de sua mensagem, vale a pena avisar a pessoa sobre o assunto que você gostaria de discutir com ela. De acordo com minha experiência, as pessoas não gostam de ser surpreendidas com conversas desagradáveis. Envie uma breve mensagem algumas horas antes de ter a conversa. Você pode dizer algo simples como: “gostaria de falar com você sobre sua apresentação de terça-feira”. Dê tempo suficiente para a pessoa pensar sobre o assunto, mas não o suficiente para permitir que ela imagine coisas horríveis sobre o que está por vir. Retirar o fator surpresa reduzirá a chance da conversa ficar muito quente.

Para aumentar sua confiança, escolha um bom lugar. Ainda que a privacidade seja sua maior preocupação, pode haver outros elementos para considerar. Se você teme que a pessoa reaja irritadamente, a melhor opção é uma sala de reuniões com janelas de vidro para que outras pessoas possam vê-los. Se sua preocupação é que um de vocês, ou os dois, podem ficar emotivos, procure um lugar próximo ao banheiro para que possam se isolar e se recompor antes de voltar para suas mesas. O mesmo vale para o momento da sua mensagem — qual o momento mais adequado para se ter a conversa?

Quando a hora da verdade chegar, seja o mais honesto possível em relação ao seu desconforto — sua linguagem corporal vai demonstrar isso de qualquer jeito. Você pode dizer: “eu deveria ter compartilhado isso com você antes, mas não encontrei uma maneira de dizer sem que ficasse chateado”. Outra possibilidade é dar início à conversa dizendo: “eu valorizo muito você como colega e amigo, por isso gostaria de aproveitar para dizer isso de maneira apropriada”.

É provável que esta conversa complicada desencadeie uma reação emocional. Não tem problema. Se isso acontecer, mantenha a calma e aja de acordo com as reações da outra pessoa. Se seu colega começar a chorar, ofereça- lhe um lenço e pergunte se pode prosseguir. Se a pessoa ficar nervosa, mantenha a compostura. Desde que você não tenha uma reação exagerada, a maioria das pessoas vai preferir continuar e acabar logo com aquela conversa desagradável. Em geral, recomendo que você não ressalte o lado emocional de uma maneira direta. Em vez disso, discuta a importância do problema: “sei que você se preocupa muito com o modo como a equipe lhe avalia, e é por isso que eu gostaria de lhe falar isso”. Se você permitir que as emoções desviem o rumo da conversa, você terá que retomá-la depois ou lidar com um silêncio desconfortável tentando fingir que aquela conversa nunca aconteceu — o que, em vez de acabar com a agonia, só irá prolongá-la.

Por fim, a pior coisa que você pode fazer depois de passar uma mensagem desagradável é terminar a conversa muito rapidamente. Se você sair enquanto as coisas ainda estiverem tensas, o temor será transferido para a próxima interação entre vocês. Deixe a conversa prosseguir por mais algum tempo até que um tom normal tenha sido retomado.

A vida é cheia de conversas difíceis, especialmente se você estiver em busca de uma ótima equipe de trabalho. Adiar uma conversa complicada só piora as coisas. Aceite que você precisa ter aquela conversa, escolha, de modo premeditado, quando e onde ela irá ocorrer, mantenha-se calmo, e siga em frente. Você se sentirá melhor quando tudo tiver acabado.
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Liane Davey é co-fundadora da 3COze Inc., e autora do livro You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, e coautora de Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap.

Fonte: HBR

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