“Temos uma grande cultura.” Todos nós já ouvimos isso. Todos nós já dissemos isso. Mas o que isso realmente significa? Mesas de pingue-pongue, refeições e chope gratuitos? Não. Yoga, aulas de crossfit e cadeiras de massagem? Preciso disso, mas não. A promessa de fazer parte de uma equipe moderna, de crescimento acelerado e incentivada por ações? Quase, mas ainda não.
A cultura é muitas vezes referida como “a maneira como as coisas são feitas por aqui”. Mas, para ser útil, precisamos ser mais específicos do que isso. Trabalho na área de RH há mais de vinte anos e as melhores empresas com as quais trabalhei reconheceram que há três elementos que compõem uma cultura: comportamentos, sistemas e práticas, todos guiados por um conjunto abrangente de valores. Uma grande cultura é o que ocorre quando os três estão alinhados e se alinham com os valores adotados pela organização. Quando as lacunas começam a aparecer, é aí que começamos a ver problemas – e vemos ótimos funcionários deixando a empresa.
Essas lacunas podem assumir muitas formas. Uma empresa pode adotar um “equilíbrio entre vida pessoal e profissional”, mas não oferecer licença paternidade remunerada ou esperar que as pessoas fiquem até tarde todas as noites (uma lacuna no sistema de comportamentos). Você pode decidir fazer parte de uma empresa de aprendizagem que desenvolve pessoas, mas que não as dá tempo para realmente ter aulas ou aprender no trabalho (lacuna nos comportamentos do sistema). Talvez a sua empresa diga às pessoas para serem formadoras de consenso, mas promove pessoas que são apenas tomadoras de decisão autoritárias (lacuna nas práticas comportamentais).
Lacunas como essas nunca são resolvidas entregando a cultura da empresa a um diretor de cultura ou organizando comitês de cultura. Da mesma forma, a liderança inspiradora, a repetição de declarações de valores e deixar que as pessoas sejam elas mesmas são fatores importantes, mas são derivados de uma cultura saudável, não seus impulsionadores.
Então, como consertamos uma cultura debilitada? Um ponto de partida é analisar os comportamentos, sistemas e práticas em vigor na sua empresa.
Comportamentos
Uma prática comum de construção de cultura é a criação de declarações de valor. Mas o verdadeiro teste é como os líderes se comportam; como eles põem ou não, esses valores em prática. As pessoas veem tudo o que os líderes fazem. Se os líderes não estiverem exibindo os comportamentos que refletem os valores, estes não farão sentido.
Os funcionários também precisam de clareza, mas de um tipo diferente. Todos os funcionários que gerenciei desistiriam das suas chamadas vantagens por apenas uma coisa: expectativas claras. Dados seus valores organizacionais, quais comportamentos são recompensados de forma consistente? Quais comportamentos levam à promoção?
Passe o tempo identificando os comportamentos e habilidades que expressam cada um dos seus valores organizacionais. Por exemplo, se eu visse alguém exemplificando o valor de um “trabalho em equipe”, o que ele estaria fazendo? O que ele não estaria fazendo? Uma organização pode definir o comportamento “trabalho em equipe” como “colabora efetivamente ajudando os outros”. Outra empresa pode interpretar o trabalho em equipe como “colabora de forma eficaz incentivando desentendimentos produtivos”. Ambas as definições se aplicam, mas que comportamento é esperado e incentivado em uma empresa versus outra?
Esclarecer os comportamentos esperados para os funcionários também é responsabilidade dos líderes. Um gerente dá mais valor à presença do funcionário no escritório do que aos resultados? Um líder está sempre dez minutos atrasado para uma reunião? Com que frequência começar uma reunião com cinco minutos de atraso leva a pessoas aparecendo despreparadas? Esses são os comportamentos reais da cultura e dos valores. Antes de nos darmos conta, a empresa torna-se conhecida por ter reuniões sempre atrasadas, valorização desnecessária da presença do funcionário no escritório, ou liderança reativa e apática. Os funcionários se tornam reativos. E então nos perguntamos por que temos um problema de queda no número de funcionários.
Quando os comportamentos esperados são claros, podemos concentrar nosso tempo na prática desses comportamentos, em vez de gastar nosso tempo tentando identificá-los. Torna-se mais fácil medir a prestação de contas e alcançar o sucesso.
Sistemas
Todo processo criado, todo sistema instalado, toda tecnologia utilizada, toda estrutura projetada, todo título de cargo dado, reforçará ou diluirá a cultura. Existem cinco sistemas principais que são importantes para o sistema cultural global:
Contratação
A clareza em torno das expectativas comportamentais nos permite trazer a clareza necessária para o processo de contratação. Em vez do padrão comum de contratar alguém que se adapte à cultura da empresa – o que, na prática, geralmente é uma desculpa para contratar pessoas que consideramos agradáveis ou semelhantes a nós – podemos procurar comportamentos que são complementares à cultura da empresa. Isso nos afasta da tendência de contratar pessoas que pensam da mesma maneira e promove uma empresa baseada na diversidade de formações, perspectivas e ideias que complementam a cultura e ao mesmo tempo a enriquecem.
Estratégia e definição de metas
Essas atividades possibilitam duas coisas, em termos de cultura: reunir pessoas em torno de objetivos semelhantes e, ao mesmo tempo, fornecer orientação sobre os resultados que os funcionários devem produzir.
Avaliação
Como os comportamentos são avaliados? Com que frequência eles são analisados? O feedback é dado de forma consistente e é considerado com base em quem o deu? Falta de confiança ou perguntas sobre quais padrões comportamentais serão usados criarão ambientes políticos e baseados no medo.
Desenvolvimento
Quando os funcionários sentem que o desenvolvimento profissional, as avaliações de feedback ou as pesquisas de engajamento são irrelevantes, geralmente é porque as perguntas não vinculam ao que a empresa realmente reforça e recompensa. Os problemas culturais também podem surgir quando um “ambiente de aprendizado seguro” se transforma em uma maneira de punir os funcionários por baixa performance, em vez de uma maneira de ajudá-los a crescer.
Recompensa
Qual é o critério para se tornar um gerente, um diretor, um vice-presidente? Quais são os comportamentos esperados para que a pessoa alcance isso? Quais habilidades técnicas e de liderança são necessárias? Essas são todas expressões de cultura e valores, mas muitas vezes são percebidas como aleatórias. Os funcionários não precisam se preocupar em ser amigos do CEO, competir uns com os outros e outros desafios políticos quando esses processos são vistos como transparentes e justos.
Uma boa cultura define esses processos para que eles se alimentem e se desliguem um do outro.
Práticas
As práticas incluem tudo, desde eventos da empresa, condução de reuniões, processos de avaliação, até como as decisões são tomadas.
Você tem processos de tomada de decisão que podem ser repetidos? É esperado que os participantes da reunião sejam colaborativos e orientados para consenso, ou aceita-se algum tipo de conflito? O que os gerentes devem comentar nas avaliações de desempenho?
As práticas precisam mudar à medida que a empresa muda – à medida que cresce, reorganiza-se ou enfrenta novas ameaças. Práticas outrora úteis podem rapidamente tornar-se obsoletas, sem sentido ou mesmo contraproducentes. Se o propósito original de uma reunião fora do local de trabalho fosse promover a união das equipes, o que precisa mudar agora que a empresa triplicou de tamanho?
Grandes empresas e líderes sabem que aspectos culturais são aspectos difíceis de lidar. Cultura leva tempo para definir. É preciso trabalhar para colocá-la em prática. No entanto, se o tempo for gasto (1) realmente compreendendo os comportamentos esperados em toda a organização; (2) identificando os sistemas e processos que continuarão a ajudar esses comportamentos a serem expressos e sustentados; e (3) moldando práticas que ajudam os funcionários e a empresa a se tornarem melhores, então você pode preencher suas lacunas culturais e impedir que seus melhores profissionais digam: “Eu sei que esta empresa tem uma ótima cultura, mas estou indo embora”.
Melissa Daimler liderou o Aprendizado Global & Desenvolvimento Organizacional na Adobe, Twitter e WeWork. A criação de sistemas que impulsionam a capacidade individual e organizacional tem sido o foco de sua carreira.
Fonte: HBR