Não deixe gestores preguiçosos afastarem os melhores talentos
7 de março de 2019
Coaching&Carreiras

 

Muitas pessoas acreditam que ser um bom gestor requer apenas bom senso e, por isso, é fácil. Se essa presunção fosse verdadeira, bons gestores seriam comuns em todos os níveis da empresa e, como resultado, o envolvimento e a retenção dos colaboradores seriam altos. Entretanto, somente 13% dos colaboradores estão comprometidos com o trabalho e o índice de rotatividade permanece em alta há 17 anos. De acordo com essas estatísticas, ou maioria dos gestores não tem bom senso ou uma boa gestão é, de fato, um grande desafio na prática.

Como cientistas sociais que estudam o comportamento organizacional, sabemos que, mesmo na teoria, ser um bom gestor e manter colaboradores não é fácil. De fato, há mais de 100 anos pesquisadores têm se esforçado para descobrir como manter uma equipe feliz e produtiva. Ao considerarmos esse grupo de trabalho, fica claro que há uma série de fatores que influenciam na retenção de colaboradores. Tanto na teoria quanto na prática, engajar e reter funcionários é um empreendimento complexo e é preciso muito trabalho para fazê-lo bem. Quando os gestores aceitam a visão de “senso comum” do gerenciamento, eles veem pouco valor em envidar esforços para liderar suas equipes. Como resultado, tornam-se preguiçosos.

Como explicaremos, identificamos pelo menos dois sintomas atrelados à gestão preguiçosa: 1) a tendência dos gestores em culpar o baixo desempenho e a rotatividade dos colaboradores em vez de a si mesmo ou a empresa, e 2) a tendência dos gestores em procurar soluções rápidas para complexos problemas de retenção.

Os psicólogos há muito tempo perceberam que as pessoas frequentemente superestimam o papel da personalidade e subestimam o poder da situação na formação do comportamento humano. Quando os gestores esmorecem, tendem a cometer esse erro de atribuição com mais frequência e em escala maior, acreditando que os colaboradores agem de tal maneira por serem assim. Ao colocar a culpa nos colaboradores por conta de desempenho ou em problemas relacionados à retenção, os gestores preguiçosos se livram de fazer o trabalho duro de avaliar como seu próprio estilo de gestão afeta a satisfação, o desempenho e a rotatividade dos colaboradores. Além disso, gestores preguiçosos acreditam que a boa gestão é simples e, quando algo dá errado, recorrem a soluções simples e fáceis de encontrar. Por exemplo, quando a retenção de colaboradores se torna um problema, gestores preguiçosos pensam rapidamente em aumentar salários ou bônus como antídoto – uma solução onerosa que não soluciona o(s) problema(s). As últimas tendências em gestão também podem parecer atraentes para os gestores preguiçosos. De fato, o volume e a disponibilidade de soluções para problemas de retenção e engajamento por meio de blogs, livros, podcasts e outras fontes é maior do que nunca, e a realidade é que grande parte do material é dirigido aos gestores preguiçosos que procuram soluções rápidas.

Mesmo que a maioria dos gestores perceba que seus funcionários querem ser tratados de forma justa, terem um trabalho significativo, se sentirem realizados e assim por diante, a medida em que os funcionários sentem que essas necessidades estão sendo satisfeitas pode variar diariamente. Sendo assim, uma gestão diligente exige de seus líderes maior atenção e persistência ao tentar entender a razão pela qual seus colaboradores possam estar pensando em deixar a empresa e, quanto tempo, energia e outros recursos se farão necessários para aumentar seu engajamento. Dado que até os bons gestores podem por vezes cair nessa armadilha, o que fazer caso você e sua equipe de gestores apresentem sinais de gestão preguiçosa?

Primeiro, quando os colaboradores não estão engajados, em vez de perguntar se há algo errado, os gestores deveriam pensar na possibilidade de a gestão estar fazendo algo errado. Depois de abrir suas mentes para essa possibilidade, os gestores podem determinar se é esse o caso, através da coleta de dados. Por exemplo, as avaliações do clima empresarial, quando são rápidas e frequentes, podem ser úteis para analisar de perto como os colaboradores se sentem em relação ao seu emprego e o trabalho executado pela gestão. Da mesma forma, ferramentas de auto desenvolvimento, como o exercício Reflected Best Self (RBSE) –  que ajuda as pessoas a entender e alavancar seus talentos individuais -, podem fornecer aos líderes feedback que possa ajudá-los a usar seus pontos fortes de forma mais eficaz. Em suma, os gestores precisam agir, mesmo a contragosto, para coletar evidências e informar o que podem fazer para voltar a envolver seus colaboradores. O lado bom  é que, se o gestor sinalizar aos colaboradores que está disposto a trabalhar duro e fazer mudanças significativas, alguns se sentirão mais apoiados e propensos a permanecer na empresa.

Segundo, os gestores dispostos a se esforçar verão que há avanços contínuos na prática e no estudo de gestão, que oferecem uma gama cada vez maior de ferramentas para diagnosticar e lidar com os desafios da retenção de colaboradores.

Nem toda ferramenta se encaixa ao estilo de determinado gestor e às circunstâncias da empresa. Portanto, bons gestores precisam, não só aprender continuamente, mas também ter disciplina para verificar se os conselhos que recebem, mesmo quando baseados em fortes evidências e melhores práticas, serão adequados à sua equipe.

Pode ser útil aos gestores se verem como cientistas comportamentais e se sentirem à vontade para realizar testes-piloto de mudanças destinadas à retenção antes de implementá-las totalmente. Por exemplo, antes de informar aos colaboradores o feedback dos clientes a fim de estimular a motivação pró-social- ou seja, o interesse em auxiliar o cliente por razões altruístas e desinteressadas – um teste com um subgrupo de colaboradores  que fornecer evidências  sobre se isso melhorará as atitudes e desempenho dos colaboradores. E, em caso positivo, em quanto!

Felizmente, há vários recursos disponíveis para os gestores que desejarem aprender mais sobre “people analytics” e como utilizá-la para melhorar suas organizações.

Por fim, quando questões relacionadas à retenção surgem inesperadamente, os líderes devem pensar se a gestão preguiçosa é a causa do problema. Se os gestores tomam sempre as mesmas atitudes em relação ao envolvimento e retenção de colaboradores, pode ser um sinal indicativo de que eles não têm tempo, recursos e motivação necessários para fazer mais. Uma vez que a gestão diligente requer disposição a curto prazo, mas a recompensa só vem no longo prazo, alguns gestores abandonam suas responsabilidades porque estão muito focados em atingir objetivos de curto prazo.

Portanto, a fim de desestimular a gestão preguiçosa, gestores precisam de apoio, incentivos e diretrizes necessários para motivá-los a dedicar tempo e disposição à gestão de sua equipe. Além disso, em vez de culpar os gestores preguiçosos por não reter colaboradores, os líderes deveriam olhar criteriosamente para os processos de seleção e promoção e descobrir por que, inicialmente, essas pessoas obtiveram cargos de gestores.  Se foram promovidos por possuírem habilidades técnicas excelentes, eles podem ter se tornado preguiçosos  porque se sentiram  privados daquilo que faziam de melhor. Se os processos de promoção para o cargo de gestor não tiverem como foco a indicação daqueles mais prováveis a aceitar o desafio de fazer uma boa gestão, a gestão preguiçosa pode se alastrar pela empresa.

Gestão não é fácil, e é preciso muito mais do que bom senso para desenvolver e manter uma força de trabalho altamente motivada nos dias de hoje. Ao abandonar a mentalidade do “senso comum” associada ao gerenciamento preguiçoso, os gestores podem aprender como suas ações influenciam os colaboradores, parar de procurar consertos fáceis e exercer o pensamento e o esforço que são raros em muitos locais de trabalho.


Mark C. Bolino ocupa a cátedra President Michael F. Price em International Business no Oklahoma’s Price College of Business.


Anthony C. Klotz é professor assistente de administração no Oregon State University’s College of Business.

Fonte HBR

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