Ao entrarmos em uma nova década, caracterizada pelo aumento de complexidade econômica e das divisões geopolíticas – tensões EUA-China, populismo e nacionalismo na Europa, além do risco iminente de uma recessão global – líderes empresariais com visão de futuro estão desenvolvendo estratégias para mitigar em longo prazo o risco da desglobalização. Eles estão preocupados com o protecionismo de mercado e com a perda de lucro que uma empresa teria com alguma guerra de tarifas.
Entretanto, há um risco mais oculto associado à desglobalização: risco de as empresas globais não estarem estruturadas de maneira adequada para competir em um mundo desglobalizado. Fica cada vez mais claro que esse mundo cada vez mais isolado afeta diretamente três pilares principais das corporações globais: tecnologia, recrutamento global e função financeira.
A “Splinternet”
Nos últimos anos, a liderança corporativa priorizou corretamente os riscos cibernéticos, a ameaça de obsolescência tecnológica e a ascensão da subclasse de desempregados decorrente do aumento da automação. No entanto, agora há preocupações crescentes com a emergente “splinternet” – uma Internet cada vez mais fragmentada com plataformas concorrentes lideradas pela China e pelos EUA.
Essa fragmentação tecnológica prejudicaria as cadeias de suprimentos globais, permitindo às empresas globais obter uma vantagem competitiva ao escolher a solução mais econômica em cada estágio do processo de produção. E o afastamento de tais compras centralizadas aumenta os custos e reduz os ganhos de eficiência dos serviços globais compartilhados.
Além disso, uma Internet balcanizada promete aumentar a complexidade das operações de uma empresa, o que diminui a capacidade da empresa de responder rapidamente às forças do mercado. Nesse mundo, as empresas precisarão escolher entre os campos de batalha dos EUA e da China ou arcar com os custos de operação em dois mundos tecnológicos adversos, cada qual com seus próprios padrões regulatórios e operacionais.
Os primeiros sinais dessa divergência já se fazem sentir entre as corporações em torno da questão da privacidade de dados. Grande parte das empresas ocidentais faz todos os esforços para proteger a privacidade individual – uma posição que, sem dúvida, coloca as empresas americanas e europeias em desvantagem em relação aos concorrentes chineses, que são capazes de operar em um regime de privacidade de dados menos rigoroso. As regras relativamente leves de privacidade de dados na China permitem o acesso a grandes conjuntos de dados com mais informações individuais. Isso pode acelerar a inovação, incluindo a descoberta de medicamentos de ponta que, por sua vez, ajuda a reduzir os custos para os consumidores finais e a impulsionar valores mais altos da empresa.
A guerra intensificada por talentos
Maiores controles de imigração são outro aspecto da mudança em direção a um mundo mais isolado. A recente mudança no clima político nos EUA e na Europa em direção a uma imigração mais rigorosa intensifica a guerra por talentos globais. O risco de novas restrições à imigração ganhou importância na agenda de liderança, visto que ameaça a capacidade da empresa de contratar funcionários além de suas fronteiras.
O recrutamento, principalmente nos níveis mais altos, depende do acesso a grupos globais de talentos, pois as equipes executivas que se baseiam em diferentes nacionalidades e origens são amplamente vistas como uma fonte de vantagem competitiva. Na sequência da ordem executiva do presidente Donald Trump, de abril de 2017, de “comprar americanos e contratar americanos”, os Serviços de Cidadania e Imigração dos EUA (USCIS, na sigla em inglês) mantiveram um número recorde de petições de visto H-1B, de modo que a taxa de negação – pela primeira vez – de solicitações deste tipo de visto aumentou de 10% em 2016 para 24% em 2018 e 32% no primeiro trimestre de 2019.
O aumento de restrições à imigração limita a oportunidade para os líderes empresariais de amanhã aprenderem a navegar pelas culturas e pelas diferentes normas sociais. Algumas pessoas podem alegar que essas habilidades serão menos importantes em um mundo mais isolado, mas um mundo mais fragmentado também significa menos oportunidades para compartilhar e transferir as melhores práticas e ideias transformacionais.
Finanças e regimes regulatórios corporativos mais complicados
Um mundo mais fragmentado também torna o gerenciamento das finanças corporativas globalmente mais complicado e adiciona custos consideráveis aos tesouros corporativos. As empresas globais obtêm enormes benefícios com uma função financeira centralizada. Hoje, muitas empresas levantam capital relativamente barato em hubs financeiros, como Nova York ou Londres, e distribuem os recursos como investimento em suas operações globais. Na maioria dos casos, esse modelo mais centralizado significa que as empresas podem tomar empréstimos a um custo menor do que tomariam se suas subsidiárias regionais e nacionais tivessem que se limitar aos mercados de moeda local, que tendem a apresentar maior risco e volatilidade. Um mundo mais isolado significa que as corporações terão de lutar para extrair seu capital de investimento e devolver os lucros aos acionistas.
A mudança de um modelo mais centralizado para um mais nacionalizado traz complexidade adicional, pois os líderes empresariais devem lidar com a mudança de um cenário de negócios harmonizado com tomada de regras em direção a uma rede cada vez mais complicada de processos e regulamentos independentes em diferentes jurisdições. Gerenciar razoavelmente ou mitigar ameaças em um mundo isolado exigirá níveis extraordinários de conhecimento altamente especializado em nível local – tornando quase impossível entender o orçamento de risco necessário, muito menos proteger adequadamente esses riscos locais.
À medida que o poder continua se afastando de organizações multilaterais como a UE, a OMC e a OTAN e se transfere para os governos locais, as empresas globais provavelmente terão mais dificuldade em manter relações governamentais eficazes em uma infinidade de países diferentes. A crescente complexidade em questões de tributação, tarifas, cotas e regulamentações ambientais, por exemplo, forçará as empresas globais a lidar com a questão de saber se a estrutura organizacional deve seguir a mudança de poder e se tornar mais difusa.
Obviamente, as multinacionais já precisam respeitar as várias regulamentações dos mercados em que operam e, portanto, exigem profundo conhecimento local para serem eficazes. No entanto, à medida que o protecionismo leva os governos a assinar menos regras e regulamentos globais, e as regras de negócios tornam-se menos sistematizadas, os órgãos reguladores nacionais se tornarão fundamentais. Por sua vez, os requisitos de conhecimento local certamente serão mais necessários, pois as empresas precisarão de um conhecimento cada vez mais detalhado e específico para operar e obter sucesso.
Precisamos repensar as estruturas organizacionais?
Em sua essência, a lógica das empresas globais é que essa estrutura aumentaria a oportunidade daqueles que estão no topo dessas organizações para observar o mundo e arbitrar capital, trabalho e produção de maneira a reduzir custos, aumentar a eficiência e, assim, aprimorar o valor inerente da corporação. Como está cada vez mais difícil transferir esses fatores de produção além das fronteiras, é razoável perguntar se uma corporação global é a estrutura certa em um mundo desglobalizado. Além disso, as corporações globais em setores como bens de consumo e finanças estão vendo sua concorrência mais acirrada vir de grandes concorrentes locais de países ou regiões do que de outras empresas globais tradicionais.
Uma alternativa à estrutura global são empresas que operem na forma de várias empresas independentes, pouco afiliadas e administradas localmente. Essas “subsidiárias” receberiam os benefícios da transferência de conhecimento desde por serem afiliadas até uma rede maior de empresas, mas a maioria das decisões sobre alocação de capital e capital humano é delegada às entidades locais. Talvez essas empresas independentes possam até listar e negociar como entidades independentes em bolsas locais e globais.
Em última instância, o caminho a seguir dependerá se a liderança de uma empresa vê a desglobalização como um fenômeno duradouro ou uma moda passageira. Se os líderes empresariais acreditam que a desglobalização chegou para ficar, então deve-se considerar de fato a subida da estrutura corporativa global prevalecente para torná-la mais adequada ao mundo desglobalizado. Se, no entanto, esses líderes acreditarem que a tendência no sentido de um mundo mais fragmentado for temporária e logo passará, então sua responsabilidade é navegar pelos riscos da desglobalização, mesmo enquanto estiverem mantendo sua estrutura global. Entretanto, os líderes empresariais devem estar atentos à ideia de que, se estiverem errados, as corporações às quais servem podem não sobreviver.
Dambisa Moyo é economista internacional que atua nos conselhos do Barclays Bank, Chevron, Barrick Gold e Seagate Technology.
Fonte HBR