Estamos na era do plano de carreira ao estilo “faça você mesmo”. Empresas oferecem treinamento formal com menos frequência – uma tendência que começou há anos. Talvez isso aconteça porque os funcionários mudam de emprego com tanta frequência (o tempo de permanência médio atual é de cerca de quatro anos) que as empresas preferem não investir em pessoas que provavelmente não ficarão. Trata-se de um contraste marcante com o investimento que líderes seniores costumavam fazer nos funcionários. Nos meus 11 anos na PepsiCo, a maior parte na década de 1990, o “desenvolvimento pessoal” era tratado como uma das iniciativas mais importantes da empresa.
Hoje, infelizmente, empresas inadvertidas deixam seus funcionários com falhas de habilidades e pontos cegos que podem desandar suas carreiras e a eficácia organizacional. E os gestores não ajudam. Preocupados demais em salvar sua própria pele, a maioria deles não tem tempo nem energia para se dedicar a outras pessoas. De fato, a Korn Ferry descobriu que quando gestores avaliaram a si mesmos em 67 habilidades de gestão, “desenvolver os outros” fica em último lugar.
O ideal seria que organizações fizessem mais para promover o desenvolvimento de carreira: incentivar o feedback mais imediato, desenvolver critérios claros de desempenho, fornecer feedback de desenvolvimento com clareza e tato, e fornecer recursos e incentivos para que gestores façam do desenvolvimento dos funcionários uma prioridade. Mas a realidade é que o maior fardo recai sobre os funcionários. Em todos os níveis, eles devem aprender a identificar suas fraquezas, descobrir seus pontos cegos e fortalecer suas habilidades.
Seguem abaixo seis coisas que você pode fazer para assumir o controle de seu desenvolvimento de carreira.
Entenda como você é avaliado. O que define o sucesso em seu cargo? Quais são os objetivos e métricas de sucesso? É melhor identificar isso com seu gestor, mas caso não aconteça, escreva quais são, na sua opinião, suas metas e os principais indicadores de desempenho. Leve isso ao seu chefe para verificar se está correto e comece um diálogo contínuo para garantir que você esteja sempre no caminho certo.
Resolva seus próprios pontos cegos. Pessoas com os melhores desempenhos estão sempre aprendendo e se ajustando, e buscam constantemente o feedback do chefe, dos colegas e dos subordinados. Se o seu chefe não lhe dá feedback de forma proativa, comece você mesmo a conversa. Após apresentações ou reuniões importante, indique algo que você acredita que fez bem e, em seguida, peça conselhos sobre algo que você poderia melhorar. A maioria das pessoas só consegue absorver feedback sobre uma área por vez, então, é melhor simplificar. Ouça e agradeça a seu chefe pelo feedback.
Codifique seu aprendizado. Você pode manter um diário para registrar feedback e aprendizado. Liste de cinco a dez habilidades ou competências que você precisa desenvolver em seu cargo e avalie cada um (por conta própria ou com a ajuda de um conselheiro confiável). Por exemplo, se você trabalha com marketing de marcas, talvez se dê A em desenvolvimento de publicidade, B+ na análise de preços e C em marketing comercial. Foque o C para resolver falhas de habilidade. Buscar o feedback de alguém que já ocupou seu cargo pode acelerar seu aprendizado.
Aumente sua visibilidade na diretoria. Nem sempre é possível ser notado pelos líderes seniores apenas com seu trabalho, então você pode se oferecer como voluntário em iniciativas como trabalho de caridade, eventos da empresa ou recrutamento universitário. Essa é uma maneira fácil, mas geralmente esquecida, de trabalhar com pessoas seniores que irão vê-lo em ação e, idealmente, perceber suas contribuições.
Torne-se um especialista em uma área de crescente importância para sua empresa. Talvez sua empresa esteja enfrentando uma nova ruptura tecnológica, como a internet de coisas, a inteligência artificial ou a computação baseada em nuvem. Torne-se o especialista do departamento em um problema emergente. Faça pesquisas e revisões da literatura, assista a conferências ou escreva algo sobre o assunto. O acúmulo de conhecimentos em uma área emergente de crescente importância pode levar a promoções e outras oportunidades de carreira.
Procure bons conselhos e tutoria. A colaboração de uma pessoa sênior é inestimável, mas abordar alguém dizendo “Você pode ser meu mentor?” provavelmente assustará a pessoa. Tente marcar um encontro informal: no café do saguão, no piquenique ou no passeio de golfe da empresa. Conheça a biografia da pessoa e esteja preparado para fazer algumas boas perguntas relacionadas à sua área de especialização. Se tudo correr bem, a pessoa dirá: “Avise-me se puder ajudá-lo.” Uma semana depois, mais ou menos, você pode convidá-lo para tomar um café e “continuar a conversa”. Com o tempo, uma relação de tutoria pode se desenvolver organicamente.
Aprendendo
Leva tempo para se desenvolver habilidades funcionais excelentes. Na maioria dos cargos, seja de vendas empresariais, marketing de marca, logística da cadeia de suprimentos, ou finanças corporativas, ser competente geralmente consiste em ter conhecimento funcional profundo em quatro ou cinco áreas-chave do trabalho e saber se virar bem em outras quatro ou cinco áreas. Sem a disposição para assumir múltiplas tarefas, ou mesmo movimentos laterais estratégicos, será difícil desenvolver um conjunto bem acabado de habilidades. É preciso paciência.
No início da minha carreira, quando ainda era gestor na PepsiCo, um bom amigo mudou para outra empresa e se tornou vice-presidente. Mas, à medida que meu conjunto de habilidades se consolidava, entendi como as diferentes partes do negócio se encaixavam, e minha carreira acelerou.
Seu conjunto de habilidades é, em última análise, seu capital de carreira, por isso reserve um tempo para desenvolver suas habilidades funcionais. Saltar de trabalho em trabalho com muita rapidez (digamos, em intervalos de 18 meses ou dois anos) não permitirá que você desenvolva a experiência funcional de que precisa para avançar na carreira. Com tempo e paciência, e tomando a iniciativa, sua chance de prosperar nesse mundo DIY é muito maior.
Carter Cast é professor de inovação e empreendedorismo da Kellogg School of Management, na Northwestern University e autor de The Right (and Wrong) Stuff: How Brilliant Careers are Made – and Unmade.
Fonte HBR