Depois de analisar com cuidado sua atribulada vida profissional, Carla, uma gestora de TI, descobriu que havia gasto 20% de seu tempo nos últimos dois meses administrando problemas que lhe eram passados pelos subordinados. Era como se, ao fim de cada interação com sua equipe, ela sentisse a necessidade de exercer sua autoridade para resgatá-los de uma crise. Por exemplo:
• Sara queixa-se de que Caio — um colega — nunca a inclui nos emails de grupo.
• Gérson não consegue obter de outro departamento os dados de que precisa.
• Um cliente interno está dois meses atrasado com o envio de certas especificações, porém pressiona Patrícia a não adiar a data de entrega.
• Um dos vice-presidentes está ignorando o processo de aprovação e tenta convencer Bruna diretamente a introduzir funcionalidades.
• Samuel é constantemente desviado de seus compromissos pelos pedidos informais de ajuda de outra equipe.
Ao final do dia, na tentativa de responder aos pedidos de ajuda da equipe, Carla quase nunca realiza o que pretendia. Ao examinar sua agenda, ela conclui que o lema de sua equipe passou a ser “quando estiver em dúvida, transfira o problema para o chefe”.
Os gestores estão mais propensos a se colocar em uma situação semelhante à de Carla — na qual permitem que sua equipe abdique da responsabilidade de resolver os próprios problemas — quando não conseguem compreender seu verdadeiro papel como gestores. Antes de ocupar um cargo de gestão, é possível medir sua contribuição à empresa pelo número de problemas importantes que você resolve. Contudo, no dia em que assume um cargo de gestão, as coisas mudam de figura. Seu êxito deixa de ser medido pelo número de problemas que você resolve — e sua função, agora, consiste em montar uma equipe que resolva problemas.
Cada vez que você soluciona o problema e vira o herói, corre o risco de ensinar à sua equipe que, sem sua participação, o problema é irremediável. Com o passar do tempo e a reiteração dessa atitude, você conspira com a equipe para criar uma situação que não é boa para nenhum dos envolvidos. Você dissipa sua energia com tarefas de baixa prioridade e estimula a ineficiência do grupo.
O encaminhamento de problemas para esferas superiores deveria constituir uma exceção que você, se for um gestor eficiente, aceitará rara e criteriosamente. Eis algumas perguntas a formular e princípios a seguir para que você se certifique de não estar intervindo em ocasiões nas quais não deveria fazê-lo.
Quem deveria se encarregar deste problema? Ao passar de simples funcionário a gestor, mude a forma de abordar as questões que lhe são apresentadas. Antes de se perguntar “como podemos resolver este problema?”, faça uma pausa e pondere: “quem deveria encarregar-se dele?”. Ponha na balança, de um lado, a necessidade de solucionar o problema em questão e, de outro, a consideração de como a maneira de resolvê-lo influenciará o comportamento futuro de sua equipe. Se, por exemplo, um integrante dela estiver sofrendo pressão indevida de um importante cliente interno, é tentador concluir que sua autoridade se faz necessária para dirimir a questão. Perceba, no entanto, que, ao intervir nela e confrontar o cliente, você está ensinando aos participantes da equipe que eles são incapazes de impor limites sem sua presença.
Fazer agora ou fazer do jeito certo? Às vezes, quando a urgência tem prioridade sobre o andamento normal do processo, é conveniente deixar que um subordinado direto passe um problema a você. Se for necessário, por exemplo, cumprir todas as exigências do cliente a fim de que o lançamento estratégico de um produto ocorra no prazo, talvez você precise usar sua autoridade para conseguir resultados. Todavia, mesmo nesse caso, é aconselhável envolver sua equipe o máximo possível no processo, de modo que você seja visto mais como um colaborador e menos como o herói.
Como interferir minimamente? Na ânsia de mostrar-se útil e cooperativo, você pode ver-se tentado a fazer mais do que deveria. Se alguém estiver com dificuldades de resolver os problemas pelos quais é devidamente responsável, pergunte-se sempre “como posso interferir minimamente?”. Encontre o nível mínimo de iniciativa para si, ao mesmo tempo em que exige do membro de sua equipe uma atuação no nível máximo de sua capacidade. Em seguida, aproveite essa oportunidade para ensinar sua equipe a fazê-lo sem sua ajuda na próxima vez. Por exemplo, se for preciso impor limites à relação com um gerente sênior de outro departamento, você pode pedir à sua funcionária que escreva o e-mail e envie-o com cópia para você. Oriente-a a redigir o texto de forma diplomática, mas clara. Depois que ela o enviar, você pode responder a ele e demonstrar apoio à sua funcionária. O objetivo é que, com o passar do tempo, ela deixe de copiá-lo nos e-mails e desenvolva a confiança de estabelecer limites com autonomia.
Conteúdo, padrão ou relacionamento? Pense nos problemas que lhe são apresentados como pertencentes a três níveis distintos: conteúdo, padrão e relacionamento.
• Problemas de conteúdo são aqueles em que a questão é a fonte imediata de preocupação. Por exemplo, há uma situação em que cabe a um enfermeiro preencher os prontuários médicos antes do fim do turno, mas ele não o faz: esse é um problema de conteúdo. A questão é o prontuário não preenchido.
• Problemas de padrão são aqueles constituídos não por uma questão única, mas por uma questão recorrente. Por exemplo, quando os prontuários médicos são sistematicamente deixados incompletos.
• Problemas de relacionamento ocorrem quando a questão diz respeito a inquietações fundamentais referentes à competência, à confiança ou ao respeito. Geralmente exigem uma mudança de relacionamento, estrutura ou política.
De modo geral, os funcionários deveriam resolver sozinhos a maioria dos problemas de conteúdo e padrão. Este certamente deveria ser o caso para problemas dentro da equipe. Por exemplo, se um enfermeiro não estiver preenchendo os prontuários e isso estiver afetando o trabalho de seu colega, o diálogo de responsabilização deve se dar no nível em que as consequências se fazem sentir com maior gravidade. Em organizações bem estruturadas, com equipes fortes, os problemas de conteúdo e de padrão que surjam fora da equipe também deveriam ser resolvidos, normalmente, pelas partes afetadas. Não deveriam ser encaminhados a níveis hierárquicos superiores. Por exemplo, se há colegas de outros departamentos contornando um processo de priorização, ninguém melhor do que os afetados por isso para identificar e confrontar essa atitude. Se os infratores se mostram arrependidos, mas, em seguida, repetem a infração, os afetados deveriam, do mesmo modo, discutir esse problema de padrão.
Se, no entanto, os funcionários trataram francamente o problema nos níveis de conteúdo e padrão e não conseguiram mudança satisfatória, torna-se conveniente encaminhá-lo a um nível hierárquico superior. O ideal seria que aqueles que lhe passaram o problema permanecessem envolvidos. Deveriam também informar à outra pessoa, no momento em que discutirem a repetição do problema, que, caso a solução seja insatisfatória, será preciso recorrer ao superior a fim de encontrar outra. Isso deixa a outra parte ciente de todas as consequências de descumprir o acordo — com sorte, motivando-a a fazer o possível para cumpri-lo — e evita que seus funcionários sejam acusados de estar lançando mão de uma manobra de poder quando, mais tarde, fizerem o problema chegar a você.
Retornando ao nosso exemplo do enfermeiro: após lidar com a primeira ocorrência do problema (nível de conteúdo) e, em seguida, com o padrão emergente, o enfermeiro prejudicado poderia encerrar a conversa dizendo: “Muito bem, parece que você se comprometeu a ser 100% coerente com os prontuários médicos. Em caso de novos problemas, eu só terei a opção de recomendar que levemos a questão aos nossos respectivos gerentes”.
Quando um não quer, dois não recorrem ao chefe. Um de meus clientes, um veterano na área de TI chamado Tom O’Dea, tem uma política que chama de “encaminhamento mutuamente acordado”. Ex-executivo da AT&T e da Sprint, Tom está sempre disposto a se envolver, contanto que todas as partes concordem que necessitam de sua ajuda na solução do problema. Essa exigência adicional incentiva os membros de sua equipe a procurá-lo não como primeiro, mas como último recurso. Ele abre exceções quando há uma disparidade de poder entre seu funcionário e a outra parte envolvida. No caso de disputas entre colegas, porém, ele percebeu que a exigência de acordo de ambas as partes para que o problema lhe seja encaminhado desestimula seu pessoal a usá-lo como arma para ameaçar os demais ou como pretexto para evitar conflitos desagradáveis. Eles se sentem, pelo contrário, mais responsáveis por manter um diálogo respeitoso e por trazer à tona suas preocupações com honestidade, de modo que, se chegarem a um impasse, estejam de acordo em envolver seu superior.
Sua principal contribuição, enquanto gestor, é criar uma equipe de alto desempenho. E o principal motivador de alto desempenho em equipes e organizações é uma cultura de responsabilidade entre os pares.
É conveniente, por vezes, encaminhar um problema a um superior. Mas esse recurso, se usado de maneira incorreta, corrói essa norma crucial. Esses cinco princípios podem ajudá-lo a avaliar se e como permitir o encaminhamento de problemas a você, de maneira a fortalecer, e não de enfraquecer, sua equipe.
__________________________________________________________________________________
Joseph Grenny figurou quatro vezes na lista de autores mais vendidos do New York Times. É conferencista e destacado cientista social no campo do desempenho empresarial. Seus livros foram traduzidos para 28 idiomas, publicados em 36 países e geraram resultados para 300 empresas da Fortune 500. É cofundador da VitalSmarts e inovador em treinamento corporativo e desenvolvimento de lideranças.
Fonte: HBR