Ao final de uma reunião, a maioria dos líderes sabe que deve recapitular os próximos passos e determinar quem é o responsável por cada um deles. Como prescrito nos modelos de responsabilidade comumente usados — como RACI e RAPID, entre outros — a responsabilidade deve ser atribuída a uma (e apenas uma) pessoa por item, mesmo que o trabalho precise de informações e contribuições de outras pessoas. Infelizmente, ao longo dos anos que passamos aconselhando organizações, descobrimos que a palavra “responsável” pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes.
Considere este exemplo. Durante uma reunião em uma loja de luxo, a equipe executiva decidiu que a empresa precisava de uma estratégia digital para suas operações na China. Paul, gestor da área de e-commerce, fez o seguinte pedido a Madison, uma de suas subordinadas direta: “por favor, forme uma equipe e diga-nos o que devemos fazer. ” Ela foi então designada como “responsável” pelo item do plano de ação “estratégia digital para a China.”
Mas o que Paul quis dizer? Madison deveria formar uma equipe para desenvolver uma visão consensual sobre o que a empresa deveria fazer na China, ou foi encarregada da tomada de decisão e execução do projeto? Ou era algo mais? Na época, ninguém achou necessário perguntar ou esclarecer.
Madison seguiu em frente e formou uma equipe, que fez várias reuniões. Três abordagens diferentes foram sugeridas, e após semanas de deliberação, a equipe ainda não havia chegado a um acordo sobre qual delas adotar. Madison, então, escolheu sua opção preferida, e depois avisou Paul a respeito. Outro membro da equipe — que havia apoiado enfaticamente uma abordagem alternativa — ficou visivelmente chateado, acusando Madison de ter “sequestrado” o processo e “imposto seu ponto de vista sobre o grupo.” Outros se sentiram excluídos, perguntando por que seu “direito” de se envolver na decisão foi, aparentemente, ignorado por Madison. Outros, porém, se perguntavam o porquê das objeções — a equipe não estava fazendo progresso, e Madison apenas usou sua prerrogativa de tomar uma decisão para seguir em frente.
Quando soube da dissidência, Paul decidiu realizar uma reunião com toda a equipe ouvir todos os argumentos e chegar a uma resolução. Isso deixou Madison completamente desmoralizada; ela achou que Paul tinha perdido a confiança em suas habilidades gerenciais e tirado a decisão de suas mãos.
Soa familiar? O problema, a nosso ver, começou no momento em que Madison foi nomeada como responsável. O que se pretendia? Quais eram os reais direitos de decisão que Paul havia delegado a ela, e quebrar um impasse estava entre eles?
Para evitar situações como essa, aconselhamos os líderes a pensar sobre exatamente qual tipo de responsabilidade eles estão oferecendo — ou aceitando — especialmente na realização de tarefas que exigem esforço coletivo.
Em um lado do espectro está o dono da questão. Nesta função, o responsável tem total controle sobre um problema ou decisão. Uma equipe completa pode ser montada para ajudar, mas o dono da questão pode decidir da forma como achar melhor. Ele pode decidir unilateralmente. Ele pode marcar uma reunião ou dez. Ele pode solicitar opiniões individuais ou falar com alguns membros da equipe, mas não com todos. Ele controla o processo e, em última análise, é ele quem toma a decisão final.
Do outro lado do espectro está o coordenador da equipe. Nesta função o responsável é um membro da equipe como os outros, mas com a responsabilidade adicional de logística, tais como agendamento e definição da pauta. Ele é responsável por garantir que a discussão aconteça — mas não pelo resultado — e não tem mais poder ou autoridade do que qualquer outra pessoa na sala. Se a equipe não consegue chegar a um acordo, ele não pode forçar o encerramento — ele deve escalar a decisão para um nível acima.
No meio está o fiel da balança. Nesta função, o responsável não tem a autoridade absoluta de um dono da questão, mas ele é mais do que apenas um coordenador. Ele é responsável por ajudar a equipe a chegar a uma decisão, e na ausência de consenso ele deve tomar a decisão final.
Nós não defendemos uma posição em detrimento da outra. Diferentes questões podem exigir diferentes tipos de responsabilidade na mesma organização. O que importa é garantir que todos entendam o que ela significa em cada situação específica — especialmente o indivíduo responsável.
No caso acima, Madison supôs que ela era o fiel da balança, ou talvez a dona da questão, que poderia tentar levar o grupo a um consenso. Alguns de seus colegas supunham que ela era uma coordenadora de equipe, sem autorização para tomar a decisão final diante de um impasse.
Então, da próxima vez que você delegar uma tarefa ou decisão, pense sobre qual tipo de autoridade você está dando às pessoas: dono da questão, fiel da balança, ou coordenador da equipe. Ser explícito não apenas sobre quem é o responsável, mas sobre que tipo de responsabilidade eles têm será um grande passo para evitar problemas no futuro. E se você foi quem recebeu o bastão da responsabilidade, certifique-se de ter entendido do que se trata.
Bob Frisch é sócio-gerente da Strategic Offsites Group, uma consultoria sediada em Boston, autor de Como líderes eficazes estruturam e gerenciam equipes (Elsevier, 2012) e coautor de Simple sabotage: a modern field manual for detecting & rooting out everyday behaviors that undermine your workplace (HarperOne, 2015).
Cary Greene é sócio do Strategic Offsites Group, uma consultoria sediada em Boston, e coautor de Simple sabotage: a modern field manual for detecting & rooting out everyday behaviors that undermine your workplace ( HarperOne, 2015).