Como morre uma empresa?

Se ela for familiar, os problemas decorrentes da sucessão do líder estão entre as razões de óbito mais comuns. Isso porque o custo da sucessão mal gerenciada tende a ser desastroso para a empresa, os funcionários, os clientes e os proprietários, bem como para a família e os familiares que trabalham no negócio.

E o pior: embora uma sucessão ineficaz possa ter motivos alheios ao controle da família, como a morte súbita do fundador, ela geralmente é causada por variáveis que a família pode antecipar e administrar.

Como fazer isso? É fundamental que o processo sucessório vá além da preparação de gestores e líderes, sejam eles familiares ou profissionais do mercado; exige o apoio e a preparação dos proprietários e também de todos os familiares.

Muito pode sair errado nessas transições, levando à morte da empresa, mas há cinco principais “causas mortis”, todas ligadas à sucessão:

1. Ninguém da família está interessado e/ou qualificado para liderar os negócios. A falta de interesse em ser o executivo principal ou liderar como membro do conselho ou proprietário pode surgir porque a família não se planejou para a geração seguinte, os jovens não tiveram experiências positivas com a companhia, não há oportunidades atraentes na empresa em comparação com o que o mercado oferece ou existe tensão nas relações familiares.

O déficit de profissionais qualificados pode igualmente decorrer da falta de planejamento, bem como da inexistência de experiências significativas que desenvolvam e preparem os familiares para trabalhar duro, assumir riscos e aprender sobre negócios. Outros erros comuns são não atribuir aos futuros líderes responsabilidades desafiadoras o suficiente e não ter um plano B, que nesse caso seria um líder não familiar preparado para assumir. Às vezes, a família precisa esperar uma geração inteira passar ou ser paciente e aguardar que um novo líder –interessado e preparado– surja em seu seio.

2. Escolha do líder errado ou modelo de liderança errado. A escolha do líder deve levar em conta não apenas as habilidades de gestão, liderança e governança, mas também o apoio efetivo da família, de modo que a sucessão não produza conflitos que se asseverem após a posse do novo líder. Além disso, o modelo de liderança precisa ser adequado à família e à empresa.

3. Falhas na seleção e preparo de novos proprietários*. *Nunca se deve passar a propriedade para alguém que não esteja interessado no negócio e que não se dará bem com outros proprietários e o novo líder da empresa.

A propriedade de um negócio familiar é um trabalho que requer qualificação, e não um direito adquirido com o nascimento, e, portanto, os donos têm de ser escolhidos com o mesmo cuidado com que se seleciona um CEO. Adicionalmente, a estrutura de governança deve ser adequada (acordos, políticas, planos e fóruns de discussão), para que os proprietários possam discutir, decidir e gerir conflitos de maneira eficaz.

4.Demora do líder atual em deixar o poder. Por melhor que seja, o líder deve passar o bastão não quando estiver pronto para sair, mas quando seu sucessor estiver pronto para liderar. Isso acontece quando o sucessor tem cerca de 40 anos e não aceita mais adiamentos, sob pena de sua motivação declinar.

No entanto, se a sucessão for conduzida nesse momento, isso significa que o líder de saída ainda está forte e capaz, talvez antes mesmo de atingir seu auge. Dessa maneira, ele pode assumir um papel que ofereça grande valor estratégico para a companhia e que também, estou certo, lhe trará muita satisfação.

Reconheço, contudo, que deixar a posição de CEO nesse estágio pode ser um sacrifício e tanto. Os líderes que o fazem têm minha admiração.

5. A empresa não está pronta para o futuro. É preciso reinvestir, diversificar e aumentar a riqueza antes que o negócio atinja a maturidade, e a sucessão descarrilará se o negócio não estiver em boa situação competitiva.

Como evitar o crime?

Vamos ver se você entendeu bem o que propomos e/ou se é um bom detetive. Pense nessa história real que conto, deixando anônimos os personagens. Dois irmãos herdam a empresa do pai, falecido, cada um com uma participação de 49% (e 2% das ações ficam com sua mãe). Nunca se deram bem e brigam até o valor do negócio evaporar e a empresa ter de encerrar as atividades –em vez de um comprar a parte do outro ou de ambos venderem a companhia.

Quem é o assassino? O pai, que fez esse testamento? A mãe, que não conseguiu apaziguar os ânimos e resolver as disputas entre os filhos, nem convencer um deles a vender sua parte ao outro ou ambos a vender a empresa antes que fosse tarde? Os irmãos, que nunca se deram bem? Seguindo nosso raciocínio, o crime poderia ter sido evitado se não houvesse chance para o assassino de número 2 agir: o modelo de liderança errado –o que foi uma decisão do pai e, talvez, até um consenso da família.

Compreender o que pode fazer a sucessão de poder de uma empresa familiar sair dos trilhos torna os acionistas mais aptos a evitar a morte prematura de seu negócio, pois, assim, eles se preparam para enfrentar esses desafios.

Uma organização bem liderada, apoiada por proprietários capazes e unidos, membros de uma família construtiva, que tenha visão de sucesso de longo prazo, ou seja, uma empresa preparada para o futuro, permanecerá nos trilhos certos.