Cenas semelhantes acontecem em salas de reuniões em todo o mundo há anos. “Ouço muitos jargões digitais, mas não tenho certeza de como lidar com isso”, disse o presidente de outro conselho. “Eu sei que o digital é importante, mas como podemos capturar o valor?”

Mesmo antes da pandemia, 92% das empresas pesquisadas pela McKinsey acreditavam que seus modelos de negócios teriam de mudar devido às taxas de digitalização da época. A Covid-19 apenas acelerou esse cronograma , com estimativas indicando que avançamos de três a quatro anos na adoção digital em questão de meses. A transformação digital se tornou uma questão de sobrevivência corporativa e uma das principais prioridades dos conselhos.

Embora muitos membros do conselho nos tenham dito que sabem que o digital é essencial para manter os modelos de negócios atuais viáveis ​​e, ao mesmo tempo, desenvolver novos fluxos de receita, eles lutam para ver como podem agregar valor da melhor forma. A complexidade da tecnologia e a velocidade do digital podem fazer os membros do conselho sentirem que estão sempre tentando recuperar o atraso.

As discussões com dezenas de membros do conselho revelam como a transformação digital está aumentando o escopo do mandato do conselho, abrindo novas frentes de risco e competição. Enfrentar o desafio não significa reinventar completamente o modelo do conselho, mas requer uma recalibragem cuidadosa de onde concentrar as energias dos diretores. Fazer as cinco perguntas a seguir garantirá que os conselhos se concentrem nos desafios digitais mais importantes. Embora algumas dessas questões sejam mais estratégicas e outras mais operacionais, os conselhos que tratam de todas elas podem ajudar a impulsionar as empresas a alcançar as transformações digitais essenciais para a vantagem competitiva de hoje.

1. O conselho entende as implicações do digital e da tecnologia bem o suficiente para fornecer uma orientação valiosa?

Construir a aptidão digital do conselho não significa transformar diretores em tecnólogos competentes. Em vez disso, o objetivo é que o conselho entenda as implicações da tecnologia e do digital nos negócios e nas fontes de receita. Considere a inteligência artificial (IA), por exemplo. Quando bem aplicado, pode permitir um grande salto sobre as abordagens padrão em termos de velocidade de entrega, custos e qualidade – muitas vezes por um fator de 10. Isso permite que as empresas testem novos mercados, produtos e modelos de negócios em velocidades muito maiores, e a custos mais baixos. Adicionar outras tendências de tecnologia em vários graus de maturidade e aplicabilidade – como computação quântica, infraestruturas de TI distribuídas e automação e virtualização de processos – significa que os conselhos têm um trabalho árduo para navegar pelos impactos potenciais sobre os negócios.

Trazer especialistas em tecnologia, estabelecer grupos de consultoria ou visitar empresas de tecnologia para ver como elas funcionam são etapas úteis, mas, em última análise, insuficientes, porque muitas vezes refletem uma visão do conselho de que o digital é apenas uma barra lateral para o negócio principal.

Duas práticas vão além. Em primeiro lugar, os conselhos podem ter uma visão mais estratégica ao contratar novos diretores. Os conselhos de administração investigam a experiência real de seus contratados em transformações digitais e analisam rigorosamente como isso se encaixa na estratégia digital da empresa. Por exemplo, um varejista que buscava acelerar sua capacitação digital trouxe para o conselho um executivo que recentemente havia feito exatamente isso para outro varejista, revirando uma indústria no processo. Outro varejista que buscava integrar melhor a logística digital de suas operações de comércio eletrônico e tijolo e argamassa visou alguém com exatamente essa experiência e especialização de alta administração.

Outra prática recomendada é colocar os membros do conselho em programas de treinamento intensivo conduzidos por professores externos ou tecnólogos de ponta da empresa, com foco nas implicações de negócios das principais tecnologias e metodologias. Conversamos com 75 membros do conselho que concluíram esse tipo de treinamento imersivo e descobrimos que mais de 50% insistiam em fazer da transformação digital o principal item da agenda do negócio. O objetivo desse tipo de treinamento não é desenvolver habilidades digitais, mas mudar mentalidades: saindo de uma sessão de aprendizado, um membro do conselho disse que só naquele momento percebeu que a transformação digital não era um diretor de informações ( Responsabilidade do CIO) ou chief technology officer (CTO), mas do CEO.

2. A transformação digital está mudando fundamentalmente a forma como a empresa (e o setor) cria valor?

Uma das principais obrigações do conselho é impulsionar a liderança da empresa nos modelos de negócios e na criação e captura de valor. No contexto de uma transformação digital, existem três vetores de valor: escala (o novo valor é grande o suficiente?), Fonte (de onde vem o valor?) E escopo (estamos pensando em longo prazo?).

  • Escala : um diretor que participa de vários conselhos nos disse: “Em quase todos os casos, as aspirações digitais da empresa não são ousadas o suficiente”. As empresas muitas vezes estabelecem aspirações baseadas no desempenho do ano passado mais 5 ou 10%. Mas a pandemia mostrou que as empresas podem dar grandes saltos quando pressionadas. Nossa pesquisa de curva de poder enfatiza que movimentos ousados ​​são necessários para saltar para o quintil superior de desempenho. Como regra geral, as iniciativas digitais devem alterar mais de 20% dos lucros operacionais – mesmo que as metas de crescimento de receita e lucro continuem a aumentar. Isso significa que as conversas no nível do conselho e entre o conselho e a administração devem abordar as maneiras como o digital mudará o modelo de tecnologia, o modelo operacional ou o modelo de negócios da empresa – ou mesmo seu setor.
  • Fonte : Muitas conversas do conselho definem como a tecnologia pode melhorar a eficiência e cortar custos. A eficiência pode, de fato, gerar economias significativas que podem ajudar a atender às necessidades contínuas de investimento de uma transformação digital. Mas o digital é um divisor de águas quando se trata de gerar novas fontes de receita. Uma pesquisa recente da McKinsey sobre a economia da nuvem , por exemplo, mostrou que até 75% do US $ 1 trilhão em jogo na nuvem virá da inovação nos negócios. Os conselhos precisam impulsionar o gerenciamento para desenvolver uma compreensão granular das fontes reais de vantagem competitiva da empresa e como a transformação aproveita essas vantagens para fornecer novas fontes de receita significativas.
  • Escopo : os horizontes de investimento em muitas empresas tendem a ser muito focados no curto prazo. A Amazon, ao contrário, tem um horizonte de sete anos para seus investimentos . Para muitas empresas que enfrentam pressões de curto prazo, esse foco de longo prazo pode ser particularmente desafiador (especialmente em mercados de capitais), uma vez que as transformações digitais custam muito, enquanto prometem fluxo de caixa e retorno de receita que só chegarão muito mais tarde. Ao desenvolver uma visão clara do valor de longo prazo , no entanto, o conselho pode pressionar a empresa a fazer as despesas operacionais e de capital plurianuais necessárias para capturar esse valor.

Uma visão de longo prazo de para onde o valor está se dirigindo é crucial para obter as transformações digitais certas. Com muita frequência, as empresas investem para obter vantagem competitiva e acabam ficando em jogo, já que todas as outras empresas do setor têm feito os mesmos investimentos. Os centros de distribuição, por exemplo, agora exigem rodadas de investimentos contínuos para modernizar os sistemas de gerenciamento, desenvolver recursos de automação, compartilhar dados com fornecedores e clientes em tempo real e muito mais. Uma empresa de varejo teve que se reformular com frequência para competir em e-commerce, mobile e logística.

O ritmo mais rápido de investimento significa que os conselhos devem pressionar fortemente as premissas da administração, pressionando os principais executivos a articular como veem a evolução da indústria agora e no futuro. A análise da equipe executiva deve levar em conta as mudanças que o digital traz aos elementos subjacentes de oferta e demanda de uma indústria, à medida que ecossistemas em evolução e plataformas de hiperescala sacodem as cadeias de valor tradicionais, desintermediando e frequentemente substituindo as ofertas dos concorrentes tradicionais. Por exemplo, ecossistemas bem-sucedidos podem acessar enormes pools de valor, dominando as interfaces do cliente e controlando pontos como pesquisa, publicidade e mensagens. O papel do conselho é empurrar a equipe de topo para olhar além dos cantos e levar em consideração oqueda de barreiras entre indústrias e setores . Só então o conselho pode se sentir confiante de que o investimento proposto ajudará a empresa a saltar para cima na curva, em vez de simplesmente ficar atolada no meio do pacote.

3. Como o conselho sabe se a transformação digital está funcionando?

As transformações digitais são programas complexos com dezenas ou mesmo centenas de iniciativas. Isso pode gerar um nível de atividade tranquilo, mas diz muito pouco sobre se sua transformação digital está no caminho certo.

Para superar o ruído, os conselhos podem começar com uma avaliação obstinada da estratégia e do roteiro. “É melhor você certificar-se de que haja um entendimento comum da estratégia digital do negócio e que a gestão tenha dividido todas as partes do modelo de negócios para avaliar onde está o valor”, disse um membro do conselho. Outro membro do conselho insistiu que a única maneira de ter confiança na estratégia e no roteiro é examiná-los independentemente.

O conselho deve trabalhar com a gerência para garantir que a empresa concentre seus esforços de transformação digital nos dois ou três domínios que criam mais valor para a empresa. Esse foco ajuda a evitar vários modos de falha persistentes, incluindo a dispersão de recursos em várias iniciativas ou o foco em um punhado de experimentos desconectados que não podem ser escalados.

Ao acompanhar o progresso em relação à estratégia e ao roteiro, os conselhos devem se concentrar em dois conjuntos de métricas. O primeiro rastreia resultados e indicadores importantes vinculados ao valor (por exemplo, satisfação do cliente em e-commerce ou tempo reduzido para a primeira cotação de seguro). Por mais óbvio que isso possa parecer, muitas empresas não rastreiam o ROI de seus investimentos digitais e em tecnologia ou fluxo de caixa – e, se o fazem, geralmente fica muito longe do fato para ser útil em tempo real. Parte da medição do ROI é estabelecer linhas de base para que haja um ponto de partida para rastrear o progresso – outra coisa que também é surpreendentemente rara e que os conselhos podem ajudar a estabelecer.

O outro conjunto de métricas mostra o progresso nas entranhas da própria transformação. Essas métricas tratam das mudanças em comportamentos e processos nas profundezas da organização. Uma métrica chave é a velocidadecom o qual novas ideias são traduzidas em ferramentas de linha de frente. Outra é a porcentagem de talento que está realmente trabalhando em equipes ágeis, onde ocorrem verdadeiras mudanças. Uma empresa de bens de consumo rastreia quantos preços colocados no sistema foram baseados em IA, em vez de vir da rota tradicional de expertise de gerenciamento intermediário. Outro conselho em uma empresa de bens de consumo tem um índice de maturidade digital para rastrear quantos processos foram automatizados, que é então comparado com os concorrentes. “Se você focar na transformação, a parte digital cuidará de si mesma porque o digital é a única maneira de fazer a transformação acontecer”, como nos disse um membro do conselho.

4. O conselho tem uma visão suficientemente ampla dos talentos?

A discussão sobre talentos digitais no nível do conselho costuma se limitar a expressar a necessidade de contratar mais executivos que sejam nativos digitais ou pessoas de empresas voltadas para o consumidor que possam estar mais adiantadas em suas jornadas digitais. Isso é apenas parte da história. Dado o escopo da mudança necessária em todo o negócio, os conselhos devem desenvolver uma visão ampla e testar a pressão sobre o roteiro de talentos tanto quanto podem com o roteiro de tecnologia ou transformação digital.

Nem é preciso dizer que qualquer novo executivo contratado (incluindo candidatos à sucessão de CEO) deve ter um bom conhecimento básico de tecnologia e digital. Quando se trata de transformações digitais, no entanto, as contratações de executivos nem sempre são as mais importantes. Em empresas digitais, geralmente são os engenheiros de dados, gerentes de produto e treinadores de scrum – entre muitos outros – que formam a espinha dorsal do negócio. Uma análise da McKinsey mostra, por exemplo, que os melhores engenheiros podem ser 10 vezes mais produtivos do que seus colegas mais novos. Os conselhos não devem se envolver no nível de contratação individual, é claro, mas eles precisam se envolver com a liderança sênior sobre o progresso feito no desenvolvimento desse banco de talentos de expertise digital.

Acompanhar o progresso do talento de uma empresa também se estende à construção do músculo de “aprendizado” do negócio . Os conselhos podem ajudar a testar se os programas de aprimoramento realmente criam recursos digitais em todos os negócios e funções importantes – especialmente em TI tradicional, digital, análise e dados. Perguntas específicas, como quais capacidades estão sendo reforçadas e como, podem ajudar o conselho administrativo a se manter atualizado quanto ao desenvolvimento de talentos. À medida que as empresas aumentam seu mecanismo de talentos, o conselho pode ser especialmente útil, ajudando a administração a se concentrar nas necessidades de talentos de seis a 12 meses no futuro.

5. O conselho tem uma visão clara das ameaças emergentes?

O digital expande a pegada competitiva das empresas ao desfazer as fronteiras tradicionais do setor . Embora isso crie novas oportunidades para as empresas participarem de ecossistemas emergentes, também gera um conjunto mais complexo de ameaças a serem avaliadas.

Do lado do risco, os conselhos geralmente têm uma compreensão clara da importância da segurança cibernética. Muitos têm uma estrutura, verificada por terceiros, para ajudar a avaliar o risco cibernético. O digital, no entanto, abre novos e diferentes pools de risco . Regulamentações sobre privacidade agarram manchetes, mas conformidade local ou leis de segurança nacional, por exemplo, introduziram riscos imprevistos para empresas quando seus servidores estão localizados nos locais correspondentes.

Manter o controle das ameaças competitivas apresenta desafios semelhantes. Por um lado, há o grande volume de novos negócios e tecnologias que surgem em cena, muitas vezes aparentemente do nada. Por outro lado, existe o potencial de ameaça das empresas estabelecidas que operam em setores totalmente novos: pense em negócios de comércio eletrônico entrando em gerenciamento de dados, empresas de tecnologia migrando para bancos ou varejistas em logística.

Os conselhos podem ajudar a resolver essas questões, pressionando as equipes executivas a serem mais orientadas externamente, a ter uma “ visão externa ”, procurando análogos em vez de concorrentes diretos, e a injetar mais criatividade e rigor nos exercícios de planejamento de cenários. Alguns fundos de hedge, na verdade, estão se voltando para análises conduzidas por IA e aprendizado de máquina para fornecer visões das empresas em que eles investem de fora, para entender melhor as tendências e suas implicações e fornecer planos de cenário mais sofisticados. Isso pode ajudar a resolver a preocupação de um membro do conselho de que os conselhos muitas vezes simplesmente não têm tempo suficiente para realmente pressionar as estratégias de teste: “O melhor valor do conselho é fazer as perguntas ‘e se’ ou ‘você já pensou sobre …’. Mas nunca há tempo suficiente para se aprofundar. ”

“Digital é o que faremos pelo resto de nossas vidas”, como um executivo gosta de dizer. A urgência e a longevidade subjacentes a essa declaração tornam o apoio a um trabalho de transformação digital bem-sucedido o número um para placas. À medida que aumentam as pressões e as complexidades do digital, os conselhos têm um papel fundamental a desempenhar na orientação de suas instituições por meio de transformações digitais bem-sucedidas e de longo prazo.

Fonte HBR