Você subestima seus clientes?
4 de março de 2020
Coaching&Carreiras

 

É hora de começar a medir e gerenciar seu valor.

O verdadeiro objetivo de toda empresa, disse Peter Drucker, é conquistar e manter clientes. A maioria dos gestores entende isso, mas poucos agem de acordo. Sob a pressão incessante dos lucros, geralmente se sentem encurralados, obrigados a produzir ganhos rápidos, comprometendo a qualidade do produto, reduzindo os serviços, impondo taxas onerosas e enganando os clientes. Esta visão de curto prazo acaba com a lealdade e corrói o valor que os clientes criam para a empresa.

Não deveria ser assim. Ganhar a fidelidade do cliente é do interesse dos acionistas e da administração. Minha pesquisa mostra que os líderes de seus setores no quesito lealdade — empresas com os maiores net promoter scores e índice de satisfação do cliente por três ou mais anos — aumentam a receita 2,5 vezes mais rápido que seus pares de setor e, nos dez anos seguintes, entregam aos acionistas retorno de duas a cinco vezes maior. No entanto, as empresas e os investidores continuam priorizando os ganhos trimestrais em detrimento do relacionamento com os clientes, por três razões principais: as regras de divulgação financeira das empresas de capital aberto e as práticas contábeis corporativas exigem pouca ou nenhuma avaliação do valor do cliente; a maioria das empresas não tem as capacidades necessárias para geri-lo; e a estrutura tradicional das empresas coloca as prioridades funcionais acima das necessidades do cliente.

A origem do problema remonta à década de 1890 e ao nascimento da contabilidade financeira moderna, mas a situação piorou em 1970, quando Milton Friedman introduziu a era da primazia do acionista, que sustentava que as empresas existem para maximizar o valor deste stakeholder. Desde então, as empresas aperfeiçoaram sistemas e práticas sofisticadas para cumprir esta meta. Há uma década, Roger Martin, então diretor da Rotman School of Management da Toronto University, inverteu tal noção. Ele apoiou a nova “era do capitalismo do cliente”, na qual as empresas que colocam os clientes em primeiro lugar criariam ainda mais valor para os acionistas. Ele não discordava da afirmação básica de Friedman, mas destacou que sua aplicação prática deu errado. A busca cega de valor para os acionistas redundou na mera gestão das expectativas de ganhos dos investidores.

Poucos seguiram a visão de Martin. Mesmo concordando com sua premissa, os líderes preocupavam-se, com certa razão, que priorizar clientes poderia ameaçar os ganhos de curto prazo, causando reações negativas dos investidores. Além disso, as tecnologias, habilidades operacionais e sistemas de medição de desempenho necessários eram, na melhor das hipóteses, incipientes. Há uma década, seguir esta estratégia era arriscado. Não era o momento.

Agora, porém, as peças que faltam estão se encaixando: o surgimento de novas ferramentas e tecnologias contábeis, a mudança fundamental na maneira como as empresas organizam o trabalho e, talvez o mais crítico, a percepção, pelo menos em alguns investidores, de que os clientes são a melhor fonte de valor corporativo. Os próprios CEOs estão começando a reconhecer esta ideia. Em agosto de 2019, o Business Roundtable, representando muitas das maiores empresas dos EUA, emitiu um comunicado sobre o propósito da organização cujos membros colocam a entrega de valor ao cliente, entre outras metas, em pé de igualdade com a criação de valor para o acionista.

Trabalhando com centenas de empresas de vários setores ao longo de 30 anos, identifiquei quatro estratégias amplas adotadas pelos líderes em fidelidade para obter desempenho superior. Eles criam sistemas para medir o valor do cliente e investem na tecnologia necessária, usam métodos de design thinking para construir a lealdade do cliente, organizar os negócios de acordo com as necessidades deste e envolver a empresa e as partes interessadas — funcionários, membros do conselho, investidores — na transformação. Antes de examinar cada uma, vamos nos deter um pouco no valor do cliente.

CONTABILIDADE PARA CLIENTES
O “valor do cliente” tem várias definições. Uso o termo para me referir ao valor total da vida útil da base de clientes das empresas. Elas podem aumentar esse valor adquirindo mais clientes, fazendo mais negócio com os existentes, retendo-os por mais tempo, simplificando sua experiência (o que geralmente diminui o custo) por meio de melhorias digitais, e assim por diante. Líderes visionários e focados no cliente, como Jeff Bezos, da Amazon, Jim Sinegal, da Costco, e Jack Brennan, da Vanguard, há muito entenderam a importância de focar o valor do cliente como um ativo, em vez de buscar lucros a curto prazo ou ganhos trimestrais, e se tornaram, no processo, líderes persistentes de fidelização de clientes. Vale a pena notar que um número desproporcional de empresas líderes em lealdade é capaz de resistir à pressão dos acionistas, ou evitá-la completamente, porque são lideradas por fundadores, pertencem a clientes ou não têm capital aberto.

Há várias maneiras de destruir o valor para o cliente: para aumentarem a receita, as empresas de software às vezes cobram dos clientes corporativos taxas de alteração que podem aumentar o custo total de propriedade para até três vezes o preço inicial. Para minimizar o tempo de atendimento e reduzir os custos de mão de obra, os call centers geralmente oferecem incentivos aos atendentes. E as redes de restaurantes, para reduzir custos operacionais, substituem alimentos frescos e feitos sob encomenda por ingredientes congelados e pré-cozidos. O lucro resultante pode ficar bem na demonstração de resultados. Tais táticas podem até levar ao crescimento dos ganhos de curto prazo. Mas também afugentam os clientes em potencial, incentivam a deserção e tornam a empresa vulnerável à cooptação de concorrentes centrados no cliente.

Dada a importância do valor do cliente, os líderes devem monitorá-lo com o mesmo rigor de outros ativos importantes, como edifícios, máquinas, estoque e valores mobiliários. Devem também divulgá-lo em formatos consistentes em seus relatórios de resultado trimestrais e anuais, para que os investidores possam fazer um julgamento informado sobre o desempenho da empresa em relação a seus pares de setor. Mas a maioria das empresas acredita, equivocadamente, que medir o valor do cliente é muito difícil ou dispendioso. Continuam confiando em uma tradição contábil secular que enfatiza os ativos físicos e financeiros, com demonstrações de resultado e balanços patrimoniais que não evidenciam o valor dos clientes.

No entanto, conforme os investidores se dão conta da importância do valor do cliente, muitas empresas em estágio de crescimento que se preparam para o IPO — a maioria delas focada em conquistar clientes não rentáveis —​ agora chamam a atenção dos investidores para o sucesso na expansão do valor de sua base de clientes. Em 2018, minha equipe na Bain examinou os formulários de registro do IPO de 309 empresas na Securities and Exchange Commission (SEC). Quase um quarto delas incluía métricas não GAAP (métricas em desconformidade com as práticas contábeis geralmente aceitas), como contagem de clientes ativos, conquista de novos clientes, compras por cliente e receita por novo grupo de clientes.

Cada vez mais, empresas de capital aberto, como Costco, AMC Entertainment Holdings, Humana e American Express, reportam vários tipos de métrica de valor do cliente, assim como a maioria das empresas de telecomunicações — como Verizon, AT&T e T-Mobile. A empresa de serviços públicos E.ON faz constar o número de clientes ano após ano em suas finanças auditadas. Em seu relatório anual de 2018, registrou-se perda de 200 mil clientes no Reino Unido e aumento de 100 mil na Alemanha, ao passo que outras regiões ficaram estáveis.

“Por sermos empresa focada no cliente”, observou a E.ON, “consideramos nossa capacidade de adquirir novos clientes e manter os existentes como crucial para o sucesso.” A E.ON começou a rastrear métricas de lealdade em 2013 e divulga seu desempenho em relação ao dos concorrentes. A Allianz, gigante de seguros, faz isso há mais tempo.

Já é um começo, mas, como não existem padrões ou requisitos de relatórios de valor do cliente, o panorama oferecido aos investidores ainda é incompleto. A minoria das empresas que fornecem informações sobre o valor do cliente decide por conta própria o que divulgar. Além disso, as empresas podem calcular as métricas dos clientes de formas diferentes ou manipulá-las para passar a impressão desejada, ou simplesmente parar de divulgá-las caso não se alinhem com a narrativa preferencial da empresa.

Não entraremos de fato na era do capitalismo do cliente até que os órgãos de normas de contabilidade financeira adotem regras que exijam divulgação confiável e auditável da qualidade do relacionamento com o cliente. Este tem sido um tema de debate no mundo contábil. Ao longo dos anos, o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira e o Conselho de Normas Internacionais de Contabilidade, entre outros, tentaram melhorar os relatórios sobre ativos intangíveis, dos quais o valor do cliente. Esses esforços enfrentam desafios consistentes relacionados à metodologia de avaliação, diferenças nas práticas do setor e custo de conformidade.

Proponho uma abordagem direta à divulgação que simplifique a tarefa de prestação de contas das empresas e coloque o ônus da avaliação nos investidores.

QUE PRECISAM SABER OS INVESTIDORES
Enquanto aguardamos regras e padrões claros, as empresas devem assumir a liderança, divulgando informações consistentes e confiáveis sobre o progresso que estão fazendo para aumentar o valor do cliente como parte de seus relatórios de resultados. Só assim os investidores poderão recompensar esses investimentos de modo sistemático. Na maioria dos casos, três novas métricas auditáveis ​​seriam suficientes:

• número bruto de novos clientes adquiridos durante o período coberto pelo relatório e número de novos clientes líquidos restantes durante o fim do período;
• número de clientes existentes (ou fidelizados) ativos (clientes existentes são os que transacionam há um ano ou mais; clientes ativos fizeram uma compra no último ano);
• receita por cliente novo e existente.

Usando apenas essas métricas, os investidores podem estimar prontamente o valor variável dos ativos dos clientes da empresa (veja o quadro “A perspectiva do investidor sobre o valor do cliente”).

Reunir os dados não deve ser difícil; quase todas as empresas já rastreiam essas métricas. Os métodos para calcular o valor do cliente diferem um pouco entre os negócios baseados em assinaturas (como os bancos de varejo, as empresas de TV a cabo e fornecedores de software) e os que não o são (por exemplo, supermercados ou fornecedores de peças), mas os princípios básicos são os mesmos. Para empresas de assinantes cujos clientes também fazem compras discricionárias, é necessária uma métrica adicional: o número de pedidos feitos por clientes novos e existentes durante o período.

Para ajudarem os investidores a desenvolver avaliações com mais nuances, as empresas podem divulgar o custo de adquirir e atender clientes em vários segmentos e fornecer análise detalhada do número de clientes e receita por grupo. Da mesma forma, divulgar o volume de compras e a taxa de retenção de 20% dos melhores clientes em relação aos 80% restantes melhoraria significativamente a capacidade dos investidores de avaliar a base de clientes da empresa. Muitas empresas podem considerar essas
informações como proprietárias, mas é tão importante para a avaliação corporativa que acredito que deva ser fornecida aos investidores (para mais informações sobre cortes de clientes, consulte o artigo “Avalie a empresa
pela sua carteira de clientes”, de Daniel McCarthy e Peter Fader).

Medidas qualitativas, como o net promoter score e os índices de satisfação do cliente, são úteis para que os investidores avaliem a lealdade do cliente. As empresas devem obter essas medidas de partes independentes que publicam sua metodologia e as apresentam em formatos consistentes. Além disso, as empresas devem fornecer evidências auditáveis ​​de que suas métricas são precisas e podem ser comparadas de maneira confiável com as métricas divulgadas por outras empresas.

A GESTÃO DO VALOR DO CLIENTE
A divulgação é elemento essencial para trazer o valor do cliente para o centro das atenções, mas o que gera os resultados a ser reportados? Vamos agora abordar as quatro estratégias usadas pelas empresas para obter crescimento consistente e sustentado do valor do cliente.

Desenvolva processos e ferramentas robustos de gestão de valor do cliente. Para envolver os funcionários no trabalho a ser feito e convencer os investidores a fazer os investimentos necessários, primeiro a liderança precisa saber exatamente qual é o tamanho do prêmio: o valor total da vida útil da base de clientes atual e o valor financeiro potencial que reside no aumento da lealdade do cliente. Novas ferramentas e tecnologias contábeis permitem que os gestores modelem o valor do cliente e relatem regularmente o impacto de suas ações (O fornecimento de ferramentas geralmente será de responsabilidade da organização financeira.).

Por exemplo, os gestores precisam de relatórios periódicos sobre o desempenho de cada grupo de novos clientes para cultivar a lealdade deles e aumentar-lhes a lucratividade. Quanto custou a aquisição de novos clientes em cada grupo? Que porcentagem de clientes permanece ativa em cada uma? Qual é a frequência de suas compras? Quanto custa servi-los? Qual é a receita por cliente? Ao compararem o desempenho de diferentes grupos, os gestores conseguem monitorar em tempo real aumentos ou declínios no valor da vida útil.

Os gestores podem usar também analytics e relatórios para monitorar os efeitos, ao longo do tempo, de experimentos e alterações em produtos, preços, política de clientes, processos, promoções e serviços no desempenho de cada grupo. Usando analytics de séries temporais, por exemplo, podem monitorar clientes que foram expostos a iniciativas específicas — por exemplo, um esforço de personalização de serviço — para determinar como essa experiência afetará o valor da vida útil. Medidas operacionais, como o número de chamadas abandonadas ou a taxa de sucesso no primeiro autoatendimento digital, podem ser combinadas com dados qualitativos, como pontuações de feedback e comentários dos clientes, para tornar a imagem mais nítida.

Claro que isso é uma gota d’água no oceano, mas mostra o tipo de analytics e relatório robusto que os gestores poderiam ter à sua disposição para competir pela lealdade do cliente.

Combine design thinking com tecnologias de fidelização. As empresas aumentam a lealdade quando antecipam e satisfazem com frequência as necessidades não expressas do cliente. Isso depende de dois conjuntos de recursos: design thinking e aplicação cuidadosa de tecnologia de ponta.

O design thinking consiste em ver o mundo pelos olhos do cliente e aprender por meio da observação direta. Gestores, funcionários da linha de frente e até diretores devem se envolver no processo de exploração e design. O design thinking, combinado com um fluxo constante de feedback dos clientes, permite que os grupos de produtos criem ofertas altamente personalizadas. Também fornece subsídios para os esforços de vendas e marketing com vistas à lealdade. As mensagens podem ser personalizadas e direcionadas para colocar a oferta certa na frente do cliente certo, da maneira certa e no momento certo. O objetivo não é simplesmente induzir os clientes a comprar, mas facilitar a vida deles com tanta eficácia que a empresa conquista sua confiança e fidelidade.

Os recursos de dados, analytics e IA são essenciais para o design centrado no ser humano. Veja como uma empresa de seguros pode usar a IA para enriquecer interações de serviço. A cliente Mary telefona com a intenção de perguntar algo relacionado a um pedido recente de indenização. Antes mesmo de falar com um representante ao vivo, o sistema de roteamento aprimorado pela IA prevê o que ela precisa com base em seu perfil, últimas interações por celular e pela web e compras recentes. O sistema usa esse contexto para encaminhar Mary não para o próximo agente disponível, mas para aquele cujo estilo de interação e cuja proficiência técnica são os mais adequados para o problema em questão. Uma vez que a ligação é realizada, um sistema de treinamento habilitado por IA analisa o tom de voz e a velocidade de fala de Mary durante a chamada e fornece ao funcionário orientações em tempo real sobre como melhor atendê-la. Em vez de tentarem impedir que os clientes falem com um ser humano — a estratégia padrão de corte de custos —, esses sistemas procuram acelerar as chamadas repassando-as para o ser humano certo.

Exemplos desta personalização inteligente crescem em número e variedade. Os melhores compartilham o foco no uso da tecnologia para aprimorar a experiência do cliente, que também costuma ser o custo de entrega da empresa. A partir do início dos anos 2000, empresas como Amazon, Netflix e Google nos deram uma amostra do que o futuro poderia trazer. Hoje, a questão não é fazer investimentos em dados e tecnologia, mas descobrir qual é a melhor forma de alavancar os que foram feitos. As grandes empresas geralmente enfrentam desafios de dados e sistemas de TI herdados e complexos que as empresas nativas digitais não enfrentam, mas também têm uma vantagem significativa: geralmente acumulam vastos bancos de dados de clientes ao longo de décadas e têm os recursos para tirar proveito total deles, até mesmo realizando muitas interações simultâneas com clientes que podem acelerar a inovação.

Organize-se em torno das necessidades do cliente. Dados preciosos sobre o valor do cliente e práticas de design thinking ficarão bloqueados em silos, a menos que as empresas adotem novos modelos operacionais que levem a tomada de decisão aos funcionários da linha de frente, reduzam o atrito entre funções e façam com que a empresa priorize os clientes.

Desde o início dos anos 1900, grandes empresas empregaram modelos operacionais construídos com base na expertise funcional e de produto e na responsabilidade. Os departamentos de vendas, marketing, financeiro, jurídico, operações, compliance e outros ou equipes de produtos formam os “braços fortes” da matriz da empresa, geralmente controlando a alocação de recursos, o estabelecimento de metas e a tomada de decisões. Esta estrutura promove responsabilidade, conhecimento e eficiência localizados, todos críticos para o desempenho competitivo. No entanto, o modelo também dá origem a silos, que buscam otimizar seu próprio desempenho. Mesmo quando as metas funcionais estão mais ou menos alinhadas, o viés de grupo — a tendência de favorecer o próprio grupo e desconfiar dos outros — leva a conflitos entre silos e até mesmo entre membros de equipes formadas a partir de diferentes silos.

Isso aconteceu em uma grande empresa de logística na qual uma iniciativa multifuncional para resolver um problema de danos no transporte — um grande custo para a empresa e talvez a maior das frustrações para os clientes — naufragou em um mar de desalinhamento e falta de cooperação. A questão parecia simples: pacotes grandes e pesados ​​costumavam esmagar pacotes menores nos caminhões da empresa. Mas o departamento de vendas, com o intuito de cumprir ou exceder suas metas, declinou a orientação de não aceitar pedidos com pacotes grandes ou de cobrar mais por eles. O departamento de expedição, atento às suas metas de custo, resistiu à criação de um processo em separado para manuseio de itens grandes. O atendimento ao cliente, para minimizar o tempo dispendioso gasto com as reclamações recebidas, dificultava o contato com os representantes para registrá-las. E os gestores de risco fizeram o possível para reduzir os pagamentos, rejeitando a maioria das reclamações e reduzindo o pagamento das que eram aceitas. Cada departamento manteve suas próprias métricas de forma agressiva. Os resultados foram impressionantes: os custos de remessa mantiveram-se alinhados, a receita cresceu, o custo das centrais telefônicas permaneceu estável ​​e os pagamentos de danos caíram. Cada equipe funcional comemorou suas vitórias. Aparentemente só os clientes saíram perdendo.

Em vez de combaterem ou ignorarem o viés de grupo, algumas empresas se aproveitam da situação para beneficiar os clientes, alinhando equipes multifuncionais em torno das necessidades específicas deles. Embora a função original dos membros seja variada, eles são totalmente dedicados à equipe, com autoridade pela tomada de decisões e responsabilidade pelos resultados. Muitas empresas digitais nativas, como a Warby Parker e a Stitch Fix, são organizadas em equipes cujos “produtos” são mais bem descritos como experiências do cliente, inclusive programas para provar produtos nos quais as opções de armação de óculos ou roupas personalizadas são enviadas para a residência dos clientes para teste. Nenhuma compra é necessária e a devolução fácil é garantida. As equipes são compostas de representantes de cada área necessária para o atendimento — TI, marketing, atendimento e finanças, por exemplo — e cada equipe se concentra numa necessidade específica. Os membros da equipe, independentemente da função original, consideram como objetivo principal atender as necessidades do cliente, e seu desempenho individual é medido e recompensado por sua contribuição para o resultado da equipe.

Empresas consagradas estão seguindo o exemplo. Considere o banco e seguradora USAA. Historicamente, ele designava grupos de produtos separados para gerenciar suas várias ofertas. Quando um cliente comprava um carro, um grupo fazia o financiamento, outro fornecia o seguro. O processo funcionava, mas os executivos acreditavam que a empresa poderia oferecer muito mais e melhor. Seguindo a liderança dos nativos digitais, a USAA agora se organiza em torno do cliente: funcionários de diferentes linhas de produtos e grupos funcionais trabalham em equipe para atender à necessidade mais abrangente. As pessoas que querem comprar carro escolhem e localizam o modelo, negociam, fazem o financiamento e o seguro: é o mais perfeito dos atendimentos. Os objetivos baseados nas necessidades do cliente estão alinhados com as metas operacionais e de produto; o sucesso é medido de acordo com os principais resultados, como satisfação do cliente, lealdade e vendas.

Equipes organizadas em torno do cliente, com conhecimento funcional e do produto, sem propósitos contraditórios de funcionários presos em silos, atuam como potentes aceleradores da inovação e competitividade, especialmente quando apoiadas por enormes reservatórios de dados e recursos necessários para fazer sua mineração.

A reorganização em torno das necessidades do cliente requer reprojetar a empresa e seus caminhos de tomadas de decisão. As formas de trabalho ágeis aceleram drasticamente os processos de equipe, mas os líderes devem aceitar que isso implica desapego, permitindo que os funcionários da linha de frente mais próximos do cliente tomem decisões que antes vinham do alto. Isso pode deixar os líderes tradicionais desconfortáveis, porque requer experimentação, conflitos, falhas ocasionais — e disposição de abrir mão de parte do controle. Mas a mudança é inevitável. No ritmo atual de transformação, estimo que dentro de 20 anos mais empresas se organizarão em torno das necessidades dos clientes do que em torno de modelos funcionais tradicionais.

Lidere pela lealdade. O trabalho da liderança em qualquer grande mudança empresarial é articular uma visão inspiradora, traçar um caminho e envolver todos os funcionários no trabalho. A primeira coisa que os líderes devem fazer é garantir que todos estejam envolvidos. Construir o argumento favorável ao valor do cliente deve ser fácil: quando uma empresa se concentra na lealdade, a vida dos clientes melhora tanto que eles voltam e trazem seus amigos. Os funcionários se tornam inspirados pela satisfação de melhorar a vida dos clientes. E não se esqueça do desempenho superior das empresas que lideram seus setores em net promoter score ou satisfação. O crescimento da receita e o retorno aos acionistas superam em muito os de seus pares. As empresas que não buscam o valor do cliente correm o risco de ser excluídas do mercado.

A liderança em lealdade exige atenção permanente. Embora o novo foco no cliente signifique, em parte, levar as tomadas de decisão para os patamares inferiores, isso não significa que o foco da liderança possa ser fugaz ou insincero. Veja o caso da Telstra, empresa de telecomunicações australiana. O CEO David Thodey percebeu que, para alcançar e sustentar o crescimento, era necessária uma experiência muito melhor para o cliente. Ele estabeleceu uma visão clara para a empresa e seus funcionários: a Telstra lideraria o setor na defesa dos clientes, conforme medição do net promoter score. Declarou que os clientes seriam sua prioridade máxima. Demonstrava seu compromisso iniciando todas as reuniões de avaliação das unidades de negócios com uma discussão sobre o progresso na defesa dos clientes. Telefonava-lhes regularmente. Insistia que sua própria equipe de liderança dedicasse tempo nas reuniões para derrubar as barreiras e proporcionar uma ótima experiência ao cliente. Com este objetivo em mente, apoiou mudanças nas políticas e na precificação, não raro à custa do desempenho comercial de curto prazo.

Thodey não teria feito nada disso sem o apoio dos investidores da Telstra. Ele trabalhou duro desde o primeiro dia para educá-los na importância do sólido relacionamento com os clientes, e eles o apoiaram. Durante seus seis anos na Telstra, a empresa fortaleceu a fidelidade dos clientes em todos os principais produtos, segmentos de clientes, processos de serviços e pontos de contato com os clientes. Ganhou dez pontos de participação de mercado no lucrativo negócio de celulares, e o preço das ações aumentou mais de 70%. No entanto, logo após a partida de Thodey, os clientes tiveram menos destaque na estratégia da Telstra. Pressões competitivas forçaram a empresa a se concentrar em melhorar sua posição de custo, em vez de continuar investindo em iniciativas que conquistaram a confiança dos clientes. Desde que Thodey se aposentou, em 2015, a Telstra caiu para o meio do ranking de fidelidade do setor.

A experiência da Telstra mostra que a liderança em lealdade requer atenção constante às ações dos funcionários de toda a empresa — alterando critérios de decisão, apoiando mudanças nas políticas e comemorando vitórias na lealdade do cliente. Isso sinaliza compromisso com os clientes e dá aos funcionários confiança de que a estratégia de lealdade não é uma promessa vazia.

A liderança em lealdade exige gestão e organização. Os principais gestores devem obter e manter o apoio de membros do conselho e investidores, instruindo-os sobre a estratégia baseada na lealdade e sobre a avaliação de seu progresso. Isso é particularmente importante no início de uma transformação de valor para o cliente, porque a gestão tomará decisões (como investir em tecnologia) que podem diminuir os ganhos de curto prazo. Os líderes precisam demonstrar aos investidores e membros do conselho que essas decisões renderão retornos maiores ao longo do tempo, na forma de maior obtenção ou retenção de clientes, receitas crescentes, menor custo de atendimento ou outras medidas de maior valor para o cliente.

É fácil culpar os acionistas, alegando a pressão que fazem por retornos de curto prazo, e o viés direcionado aos relatórios financeiros trimestrais. Porém, os gerentes têm sua parte de culpa quando deixam de educar os investidores no valor do cliente para a empresa ou quando recorrem a lucros rápidos em vez de investir na lealdade duradoura do cliente. Por décadas, várias empresas icônicas lideradas por fundadores prepararam o caminho, e hoje um punhado de empresas independentes de capital aberto está entregando crescimento, lucratividade e retorno acima da média aos acionistas.

Seria irresponsável da parte de qualquer líder ignorar o valor do cliente, uma fonte comprovada de crescimento lucrativo. Os conselhos de administração e os acionistas devem exigir que as empresas atribuam maior valor ao cliente, apoiem os investimentos necessários e pressionem por novos padrões contábeis que tornem visível o retorno desses investimentos. Todos os stakeholders serão beneficiados: os clientes terão produtos e serviços que tornam a vida mais fácil, mais rica e agradável. Os funcionários colherão os frutos. A gestão e os investidores verão crescer o lucro e o valor para os acionistas. E a sociedade desfrutará do crescimento econômico que deriva da inovação e do investimento. Com divulgação confiável e transparência, investidores e equipes de gestão hão de eliminar a obsessão pelos benefícios de curto prazo e gerir seus negócios com base em valor sustentável.


ROB MARKEY é sócio e diretor da Bain & Company e fundador do escritório do global customer strategy and marketing da empresa. Coautor de The Ultimate Question 2.0. e Apresentador do podcast do net promoter system. Mora em Nova York.

Fonte HBR

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