Muitas vezes, uma boa gestão exige que você vá contra todos seus instintos, pois, segundo a minha experiência, o que chamamos de instintos são, geralmente, padrões não confiáveis e até perigosos.
Pense no que acontece quando uma empresa está em apuros. Normalmente, os gestores reagem ao problema recorrendo ao que lhes é mais confortável. Em quase todos os casos, o mais confortável é reduzir custos. Logo, eles demitem funcionários, cortam benefícios, e assim por diante.
Os gestores sabem que essas medidas impõem penas severas a funcionários esforçados e solícitos, que, certamente, não são responsáveis pela crise. Mas, quando a empresa está em crise, todos precisam dividir a responsabilidade, argumentam. Além disso, o que mais eles podem fazer?
Os funcionários, por sua vez, caem numa armadilha semelhante. Paralisam e recorrem ao que fazem melhor e ao que lhes traz conforto — em outras palavras, mais do mesmo.
Hoje, em quase todas as empresas da Grécia, onde as condições econômicas estão extremamente difíceis, vê-se essa dinâmica. No entanto, se perguntássemos às pessoas dessas empresas, tanto gestores como funcionários certamente concordariam que a solução para os problemas da empresa é fazer algo diferente. Chamamos isso de “escape indo para a frente”.
Eis alguns exemplos.
Em uma empresa que conheço, um vendedor conseguiu fechar um acordo com uma rede de hotéis de luxo no Mar Egeu, a quem fornecia roupas de cama, ao aceitar receber pernoites como parte do pagamento. Assim, como forma de bonificação, oferecia-se a hospedagem aos melhores funcionários, inclusive ao vendedor que teve a ideia. Com isso, a empresa fez uma venda que, de outra maneira, não teria sido fechada. Os funcionários passaram a ter um benefício adicional atrativo, e o hotel melhorou a taxa de ocupação.
Outra empresa com que trabalhei, fornecedora de eletrodomésticos, investiu em treinamento. Diante de showrooms vazios, decidiu enviar seus vendedores de porta em porta em bairros de classe média, oferecendo boas promoções. Sendo esse um método de vendas difícil, a equipe comercial precisava de treinamento. Então, a empresa contratou três consultores com ampla experiência em vendas porta a porta para acompanharem o time de vendas na rua.
Os vendedores tiveram muita dificuldade para se adaptar a essa realidade. Um deles me contou como se sentia envergonhado ao bater à porta das casas. Mas o consultor estava lá para lembrá-lo doshowroom vazio e para mostrar como se faz negócio dessa forma. O vendedor levou três dias para ganhar coragem e sair para trabalhar sozinho, e uma semana para fazer a primeira venda, mas ficou muito feliz.
Oferecer ajuda também é importante em tempos de crise. Sei de outra empresa que ofereceu aos funcionários e cônjuges uma série de coquetéis e palestras sobre a dinâmica econômica das crises, uma forma de fazer as pessoas entenderem que aquela época difícil, uma hora ou outra, terminaria.
Detalhes também fazem a diferença. Os gestores dessa empresa cumprimentavam os funcionários dizendo “melhor dia” em vez de “bom dia”. Criaram um concurso da melhor piada da semana. Contudo, humor negro estava proibido, já que o objetivo da comunicação não estava em se adaptar ou em conviver com a dificuldade econômica, mas em conseguir achar oportunidades e motivos para celebrar. A empresa queria estimular a inovação, mudança e coesão em vez da mera sobrevivência à crise. Também foram oferecidas aulas de espanhol, e depois de algum tempo, as pessoas até passaram a se cumprimentar em espanhol.
Obviamente, nem todas essas ações funcionaram, e algumas eram até meio bobas. Mas, no geral, medidas desse tipo tendem a aumentar a solidariedade dentro das organizações. O resultado é o compartilhamento muito maior de conhecimento positivo e de inovações que mais que justificam os pequenos compromissos financeiros envolvidos.
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Ex-empresário e consultor, Charalambos A. Vlachoutsicos é professor adjunto na Athens University of Economics and Business, na Grécia.
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Tradução: Ana Luiza Treichel Vianna
Fonte HBR