A arrogância é um dos maiores entraves da carreira de altos executivos, segundo Paulo Vieira, presidente da Federação Brasileira de Coaching. De acordo com o consultor, muitos integrantes da alta diretoria de grandes empresas têm, evidentemente, uma jornada de sucesso, porém “perderam a capacidade de ouvir os seus subordinados e vão se fechando nas suas verdades. Eu tenho visto muito isso: executivos que, mesmo tendo muita experiência e knowhow, ruíram nas suas carreiras.”
A seguir, ele fala à NEGOCIOS sobre os desafios e os pontos fortes do executivo brasileiro nos dias de hoje e sobre como o método de coaching desenvolvido por ele pode ajudar na carreira e na vida pessoal desses profissionais.
Na sua opinião, quais são as principais ferramentas de liderança de um gestor?
Muitas pessoas pensam que o líder precisa ser carismático e dominante, mas, na verdade, grandes líderes possuem muito mais características analíticas, além de serem humildes e introvertidos. O grande diferencial desses gestores é o uso de uma tríade composta por três ferramentas, que fazem toda a diferença para o líder: o feedback, o coaching e o treinamento. São essas ferramentas que distinguem e qualificam o gestor. Contudo, essa tríade só tem serventia se ele estiver convicto de que o maior diferencial competitivo da empresa são os seus colaboradores. Se ele tiver as ferramentas, mas não tiver esse paradigma claro em mente, não colocará em prática nem o feedback de forma profunda e muito menos o coaching e o treinamento. O que tenho visto em muitas empresas é que elas apenas treinam, têm um feedback mal feito e o coaching praticamente inexiste.
Em sua avaliação, quais são os erros de gestão mais comuns cometidos por altos executivos brasileiros?
Normalmente, os executivos querem e buscam resultados, mas não têm clareza na integração de processos, pessoas e tecnologias. Nós vemos executivos que se focam muito nos processos e acabam tornando as empresas burocráticas. Por outro lado, há executivos que treinam muito as pessoas, o que gera colaboradores comprometidos, mas que cometem muitos erros pelo fato de não seguirem os processos com disciplina. Há também gestores focados em tecnologias inovadoras, mas que não acompanham as pessoas e os processos. É muito claro que falta a esses grandes executivos uma visão integrada dos processos, das pessoas e da tecnologia na busca de resultados.
Outro erro muito comum é a arrogância que alguns altos executivos têm. Geralmente, eles possuem uma jornada de sucesso, mas perderam a capacidade de ouvir os seus pares, de ouvir os seus subordinados e vão se fechando nas suas verdades. Eles param de questionar sua gestão e, quando isso ocorre, o fim deles normalmente está próximo. Eu tenho visto muito isso: executivos que, mesmo tendo muita experiência e knowhow, ruíram nas suas carreiras. Isso porque a vaidade e a arrogância tomaram conta da sua gestão. Eles não buscaram entender o mercado, a concorrência, as pessoas e então se perderam em um mar de informações equivocadas.
E quais os pontos fortes desses executivos?
Há aqueles extremamente experientes, que possuem vivência e conhecimento tremendos no segmento em que atuam. Isso, porém, é insuficiente em um mercado competitivo e em crise como o que vivemos no Brasil atualmente. É muito fácil performar bem em um ambiente sem grande competitividade ou sem grandes crises. É fácil ser gestor quando há grande demanda e mercado comprador. Nesses casos, nem é necessário ter muita expertise. É em um mercado concorrido e em crise, como o que vivemos hoje, que é preciso mostrar gestão, estrutura e resultados.
Quais as características peculiares do coaching integral sistêmico (CIS), que você desenvolveu?
O método trabalha dois pontos: o estado atual e o estado desejado. Depois que ambos são identificados, é traçada uma reta, isto é, a menor distância entre dois pontos. É nessa reta que o plano de ação conduzirá o cliente a seguir a trajetória desejada e chegar aos objetivos.
A palavra “integral” (de coaching integral sistêmico) diz respeito ao fato de se integrar razão e emoção. Cognitivamente, o profissional, na maioria das vezes, sabe como deve agir, o que está certo e o que está errado, mas apenas saber não significa que ele consiga agir certo e na hora certa. Por isso, nós integramos o lado racional a estruturação emocional e de crenças. O CIS trabalha todas as competências emocionais definidas pelo psicólogo e pesquisador da Universidade de Harvard Daniel Goleman [autor do livro Inteligência Emocional, ed. Objetiva].
Imagine, por exemplo, que um diretor foi promovido da filial para a matriz de uma empresa. Antes, ele dirigia 200 pessoas e agora esse número aumentará para dois mil funcionários. Será que ele tem autoconfiança suficiente para isso? Mesmo que entenda de gente, tecnologia e processos, será que está pronto para fazer isso em um patamar mais elevado? Ele possui resiliência emocional para enfrentar o estresse proporcional ao cargo? Ele possui autocontrole suficiente para, se necessário, participar de uma rodada de negociação de uma semana inteira? Todos esses questionamentos devem ser feitos.
O lado cognitivo é importante, mas o emocional é fundamental, e o CIS trabalha tudo isso de maneira integrada, fazendo com que o desempenho do profissional melhore sem macular a performance humana e o lado pessoal. Diminuir e administrar melhor o nível de estresse propicia uma carreira mais longa, fazendo com que se produza mais, por mais tempo e com menos sacrifícios pessoais.
Como seu método de coaching funciona na prática?
Primeiramente, são realizadas três anamneses, isto é, identificamos de maneira profunda qual a situação vivenciada. Buscamos primeiro saber o que a empresa busca para o executivo, como ela percebe os resultados comportamentais e práticos dele. O mesmo é feito com o Recursos Humanos, que deve dizer qual visão possui do gestor – por incrível que pareça, tem sido comum que o RH tenha uma visão do gestor diferente da visão da presidência da empresa. Geralmente, a presidência da empresa espera um super-homem, mas o RH nem sempre tem as ferramentas certas para treinar esse profissional. O coaching vem então como um apoio a tudo isso. Por último, conversamos com o próprio executivo e começamos um processo de alinhamento do que ele quer com o que a empresa quer. Alinhamos a forma como ele se percebe com a forma como a empresa o percebe. Concluído esse processo, é iniciado o programa de coaching executivo, o coaching empresarial.
Esse processo acontece normalmente em encontros semanais de aproximadamente uma hora e meia. Para altos executivos, costumam acontecer três ciclos de dez sessões. Dependendo da demanda do cliente, esses ciclos duram de seis a nove meses, mas desde a primeira sessão, os resultados já aparecem.
Nessa dinâmica de trabalho, temos sessões individuais no escritório do coach, mas também podem acontecer sessões dentro da empresa. Muitas vezes, com o objetivo de sair da zona de conforto ou da zona de pressão, almoçamos ou viajamos juntos. Busca-se o melhor ambiente (o que nós chamamos de psicogeografia) para que o executivo dê as melhores respostas às suas demandas.
Fonte: Época Negócios.