Quando uma linha de manufatura em uma fábrica está operando de maneira eficiente, podem-se ver fileiras de braços robóticos trabalhando de forma sincronizada, esteiras transportadoras movendo-se com facilidade e mercadorias sendo produzidas. Infelizmente, quando se trata de trabalho ligado ao conhecimento, torna-se bem mais difícil entender em que medida aquela equipe está produzindo.
Todas as organizações chegam a um ponto em que, se quiserem continuar a crescer, terão de, simplesmente, contratar mais pessoas. Mas pode ser difícil saber quando você atingiu esse ponto. Por exemplo: todos os anos, durante o ciclo anual de planejamento de negócios, sempre percebo que os gerentes propõem um orçamento maior. Quando pergunto a eles, “Por que não podemos fazer mais com o mesmo orçamento?”, a resposta que costumo ouvir é: “Os integrantes da minha equipe dizem que estão muito ocupados com os projetos atuais e não têm como assumir nada novo.”
O excesso de projetos é algo real. Mas, enquanto líder, como saber se sua equipe realmente precisa de mais recursos, ou se poderia estar trabalhando de modo mais eficiente?
Para responder a essa pergunta, um líder deveria, em primeiro lugar, entender como suas equipes administram o tempo. Uma forma simples de ter uma visão abrangente sobre a questão é pedir aos funcionários que expliquem três itens:
- As atividades essenciais que cada pessoa executa como parte de suas responsabilidades principais no cargo
- Quanto tempo por semana é gasto por cada pessoa com essas atividades essenciais
- Que tipos de atividades ou projetos especiais vão muito além das funções centrais daquele cargo
Depois de coletar esses dados, o passo seguinte é se concentrar nas áreas em que a equipe está gastando mais tempo. Para liberar o tempo desses funcionários, os líderes terão de trabalhar com suas equipes e identificar oportunidades para eliminar tarefas, reduzir o volume de trabalho ou aumentar a produtividade.
Eliminando trabalho: existem tarefas hoje realizadas pela equipe que não são mais necessárias?
Quando um negócio está em rápido crescimento, nem sempre a primeira prioridade é se afastar um pouco e avaliar se todos os esforços estão realmente focados em impulsionar as metas atuais da empresa. Em uma das organizações em que trabalhei, descobrimos que os membros da equipe estavam gastando até 40% de seu tempo em projetos internos, em vez de se dedicar a iniciativas voltadas para o cliente.
Para descobrir o porquê disso, pedimos aos membros da equipe que nos fornecessem os nomes de todos os seus projetos, o propósito destes, quando os haviam começado e quanto tempo faltava para terminá-los. A principal razão pela qual se demoravam tanto nessas propostas era que, na época em que haviam sido iniciadas, tais iniciativas constituíam prioridade da empresa. No momento em que o negócio mudou de foco e passou a se concentrar mais no cliente, os líderes (e eu me incluo nessa lista) esqueceram-se de avisar de forma explícita que os projetos internos deveriam ser eliminados. Como resultado, os funcionários da equipe continuaram a trabalhar em propostas que incompatíveis com os atuais objetivos da empresa.
Ao eliminar esses projetos de menor valor, nossas equipes adquiriram condições de se envolver mais profundamente com os clientes, o que gerou maiores taxas de adesão ao produto. Também conseguimos que 20% do tempo das equipes fosse investido em projetos alinhados com a nova estratégia.
Reduzindo o volume de trabalho: o que podemos fazer de diferente para diminuir a quantidade de tarefas executadas pela equipe?
Um eterno desafio de gestão é encontrar uma maneira de minimizar a quantidade de tempo gasta pelos funcionários em atividades de menor importância – as tarefas repetitivas, transacionais que precisam ser feitas, mas que muitas vezes parecem levar mais tempo do que deveriam. Não é possível eliminar todas as tarefas operacionais, mas, ao investigar os detalhes dos processos existentes, os líderes podem desafiar a situação vigente e ajudar a simplificar processos, reduzindo, assim, o número de atribuições.
Por exemplo, uma de nossas equipes era responsável pelo lançamento de campanhas publicitárias on-line. Eles trabalhavam com os clientes para entender os objetivos da campanha e garantir que tivéssemos os recursos criativos necessários para lançá-la. A equipe gastava muito tempo esperando que os clientes respondessem a seus e-mails – mais de 25% de seu tempo era usado apenas nesse acompanhamento.
Enquanto trabalhávamos para entender o processo, percebemos que o método usado era abrangente e resultava em campanhas sem erros. No entanto, quando investigamos um pouco mais para entender por que precisávamos de tantas aprovações dos clientes, descobrimos que as razões tinham origem no passado do produto. Quando o item fora lançado, os clientes não tinham muita consciência dele. Para garantir que todas as campanhas fossem feitas do modo correto, a equipe havia criado um processo com todos os freios e contrapesos. E, embora o produto tivesse melhorado significativamente e os clientes agora soubessem usá-lo, não havíamos atualizado o processo.
Mudamos o procedimento pelo qual todos os clientes submetidos a campanhas padrão teriam 48 horas para rejeitar a proposta de execução. Ao fazer com que a aprovação de campanhas padrão se transformasse em um processo passivo, não apenas eliminamos tarefas consideradas tediosas pela equipe, mas também reduzimos o prazo de lançamento da campanha em 48 horas, em média. As mudanças permitiram que cada equipe lançasse mais campanhas.
Melhorando a produtividade: o que podemos fazer para completar tarefas mais rapidamente?
Embora melhoras nos processos possam impulsionar aumentos na produtividade, os maiores avanços costumam vir da automatização de conjuntos de tarefas. Quando a automação é associada a mudanças nos processos, o impacto resultante pode ser substancial.Por exemplo, uma de nossas equipes estava encarregada de trabalhar com os clientes para ajudá-los no processo de integração com o produto. Normalmente, essa fase levava cinco semanas, o que parecia um prazo desnecessariamente longo. Quando perguntamos o porquê disso, a resposta nos surpreendeu. Os clientes começavam a escrever seus relatórios sobre a integração e, sempre que tinham algum problema, pediam uma reunião. Descobrimos que muitas dessas questões eram bem parecidas. Além disso, os clientes também agendavam um telefonema e compartilhavam os detalhes do problema durante a chamada, o que gerava novas reuniões para resolver completamente o problema. Desafiamos a equipe a usar tecnologia para resolver essa dificuldade, e seus integrantes sugeriram uma solução engenhosa. Desenvolveram uma ferramenta que faria uma checagem procurando todos os erros comuns. Depois, mudaram o modelo de engajamento do consumidor – em vez de apenas descrever o processo de integração, os funcionários passaram a fornecer a ferramenta de checagem de erros para os clientes ao final da primeira conversa. Estabelecemos um novo protocolo, para que, quando os clientes tivessem problemas, usassem a ferramenta para enviar seus relatórios, antes de agendar uma chamada telefônica. Esses pequenos ajustes permitiram reduzir em um total de 30 horas (quase uma semana inteira) o prazo total de integração. Dessa maneira, os membros da nossa equipe conseguiram interagir com um número maior de clientes e atender a nossas necessidades de crescimento.
A maioria das pessoas geralmente se esforça ao máximo – segundo sua perspectiva, estão cuidando dos interesses da empresa. Fazer mais com menos pode parecer muito complicado, especialmente quando o negócio está crescendo e as expectativas dos clientes estão atingindo outro patamar. Para liberar mais tempo na agenda de cada funcionário, os gestores precisam interagir com suas equipes e conhecer a fundo as operações diárias. Isso vai permitir que as equipes contribuam com o crescimento da empresa e satisfaçam as expectativas crescentes do consumidor, fazendo mais com menos. E, se os três passos acima não funcionarem, talvez os gestores devam admitir que está na hora de contratar mais pessoas.
Dutta Satadip é reconhecido especialista, palestrante e veterano da área de tecnologia, especializado em estratégia do cliente e expansão de operações. É diretor global de operações com clientes na Pinterest, e trabalhou anteriormente no Google, como Diretor de Sucesso do Cliente.