O poder das equipes invisíveis
27 de janeiro de 2020
Coaching&Carreiras

 

Os funcionários mais engajados trabalham juntos de maneiras que as empresas nem imaginam.

Dois enfermeiros. Mesma função, diferentes hospitais. Um se destaca pela excelência no atendimento aos pacientes, o outro não. Por quê?

Jordan trabalha no Centro Médico da Universidade Stanford como enfermeira do departamento de ortopedia há três anos. Em entrevista recente ela nos contou como está empolgada nessa função cujo objetivo é ajudar a melhorar a saúde das pessoas. Ela, particularmente, adora o que chama de abordagem interdisciplinar, na qual a família, o médico responsável pelo caso, demais médicos, outros enfermeiros, o fisioterapeuta, a terapeuta ocupacional, a assistente social trabalham juntos para decidir qual é o melhor tratamento para cada paciente.

Fritz é enfermeiro clínico há praticamente o mesmo período, mas trabalha num departamento diferente em outro hospital. Ele cumpre a mesma jornada de trabalho que Jordan, mas ao contrário dela, ele não faz parte de uma equipe interdisciplinar. Ele é simplesmente um dos 76 enfermeiros, todos escalados em turnos, em rodízio semanal, todos supervisionados por dois administradores e uma enfermeira-chefe. Fritz tem problemas. Ele iniciou sua carreira de enfermagem com a mesma paixão de Jordan: queria ajudar os pacientes, mas agora está cansado, esgotado, e pensando em desistir (Jordan é uma pessoa real, e Fritz é um personagem fictício criado com base em relatos de vários profissionais de enfermagem que entrevistamos).

Tanto Jordan como Fritz enfrentam terríveis pressões no trabalho todos os dias. A profissão é inerentemente estressante, o sistema está sempre sob tensão, a papelada é interminável, a carga emocional de cuidar de pacientes em estado grave é pesada, o risco de que erros possam levar a processos judiciais é uma preocupação constante. Para Fritz o estresse representa um grande peso. O que ele sente enquanto segue seu caminho de ônibus para o hospital todas as manhãs é que ele simplesmente vai levando, sobrevivendo à sua experiência profissional, tentando manter tudo sob controle. Ele não está envolvido no trabalho. Para Jordan a sensação é diferente. Alguma coisa em seu trabalho a puxa para cima, não para baixo. Ela está completamente envolvida — e o resultado se reflete na saúde de seus pacientes.

Jordan e Fritz são enfermeiros, mas poderiam exercer qualquer outra profissão em qualquer parte do mundo, um prosperando e o outro apenas sobrevivendo. Uma questão difícil que os empregadores enfrentam atualmente é como fazer Fritz se tornar cada vez mais parecido com Jordan — em outras palavras, como criar funcionários mais profundamente engajados. A experiência anterior das organizações nessa tarefa, para não dizer outra coisa, é confusa. Nós queríamos entender o que estava errado.

POR QUE NOS PREOCUPAMOS COM O ENVOLVIMENTO, E O QUE ESTAMOS
FAZENDO ERRADO?

O que é exatamente envolvimento? Instintivamente, sabemos que o termo está relacionado ao nível de engajamento e entusiasmo que as pessoas sentem com seu trabalho. Mas se definirmos o envolvimento de forma mais precisa, como um conjunto de atitudes, podemos medi-lo — e entender seu impacto no desempenho. Graças a uma pesquisa iniciada pela Gallup Organization nas décadas de 1980 e 1990 e que, desde então, continua a ser desenvolvida por vários outros pesquisadores (incluindo nós dois), descobrimos que certas atitudes ajudam a prever a produtividade dos funcionários e que empresas, gestores e empregados podem agir para melhorar ou mudar essas atitudes. Tais atitudes refletem consistentemente sentido de propósito, clareza do que é valioso ou importante, segurança psicológica e confiança no futuro. Quando encontramos esses quatro traços distintivos numa pessoa, equipe ou empresa, sabemos que estamos na presença de algo ou alguém envolvido. O envolvimento promove a produtividade, inovação, retenção, e muito mais.

Mas quando analisamos os níveis agregados de envolvimento ao longo do tempo e entre diferentes países, notamos de forma clara e imediata que, por mais que as organizações se empenhem para elevar esses níveis — desde tentativas de mudança da cultura corporativa até gestão rigorosa do desempenho —, nada do que fazem produz bons resultados. Em virtude de seu trabalho na Gallup Organization sobre envolvimento, um de nós (Marcus) ingressou recentemente no Instituto de Pesquisa sobre Negócios Alimentados por Dados (ADPRI, na sigla em inglês) para liderar pesquisas sobre desempenho corporativo.

Ele e sua equipe completaram agora o estudo mais abrangente e metodologicamente consistente já realizado sobre envolvimento. Foi solicitado a um número representativo de profissionais adultos em 19 países — mil participantes em cada um — que respondessem a oito afirmações elaboradas para medir confiavelmente o envol-
vimento (leia mais sobre o estudo no quadro “Os ingredientes do envolvimento”).

O estudo revelou que somente 16% dos funcionários estão completamente engajados no trabalho como Jordan, enquanto 84% simplesmente seguem a corrente, como Fritz.

Estes resultados não são melhores que os apresentados em pesquisas anteriores realizadas ao longo de anos pela Gallup e outras empresas de pesquisa de opinião. E como sabemos que o envolvimento promove a produtividade dos funcionários até no nível da unidade de negócios, é bastante surpreendente que nos últimos 40 anos a produtividade per capita nos Estados Unidos tenha sido raquítica, mal oscilando acima de 1% ao ano, e outros países desenvolvidos como Reino Unido e Alemanha mostrem desempenho ainda pior. É evidente que precisamos encontrar outro caminho.

O mais importante é entender o que, realmente, promove o engajamento. Há anos fazemos isso errado. A maioria de nós, quando avalia a diferença entre as experiências de Jordan e Fritz, tende a aceitar uma destas explicações. A primeira: no hospital de Jordan alguma coisa funciona para ela, e no de Fritz algo não funciona para ele. Então, para melhorar sua vida e desempenho profissional, o foco deveria ser o estabelecimento como um todo: ele deveria oferecer o máximo de apoio aos seus enfermeiros; seu comprometimento com o equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal dos funcionários teria de ser explícito; ele precisaria assumir sua “marca de talento” e descrever com clareza os tipos de enfermeiros que procura atrair e como deseja que eles se comportem, para que todos entendam como devem trabalhar. O nome que se dá a tudo isso é cultura — e, embora as empresas que priorizam a cultura e, consequentemente, a experiência de seu pessoal, estejam dando um primeiro passo importante, abordar a experiência do funcionário no nível da empresa não é a solução completa.

A segunda explicação está na outra extremidade do espectro. Em vez de focar na ideia genérica de cultura, ela se concentra nas diferenças de desempenho e envolvimento entre Jordan e Fritz com base na maneira de ser de ambos. Algumas coisas estão certas com Jordan e algumas coisas menos certas com Fritz. A receita consiste então em ajudar Fritz a se envolver mais, dando-lhe feedback sobre seu desempenho, melhorando-o com treinamento, animando-o com a perspectiva de uma nova função que possa mudar os resultados, ou finalmente substituindo-o por um enfermeiro que, com sorte, seja parecido com Jordan.

Tratamos as organizações, basicamente, como máquinas complexas, nas quais os seres humanos são apenas componentes e as soluções para todos os males se resumem em aperfeiçoar o sistema de cima para baixo — abordando a cultura de forma abrangente — ou aperfeiçoar os traços individuais, tanto das pessoas como das próprias empresas.

Mas o estudo do ADPRI no qual este artigo se baseia mostra uma forma extremamente simples, e até aqui extremamente desprezada, de melhorar a saúde e aumentar a produtividade. Chegou-se à conclusão de que a forma mais eficiente de melhorar a vida de Fritz e dos próprios pacientes é priorizar não a cultura ou as pessoas como se elas atuassem isoladamente, mas, ao contrário, o que faz Jordan resplandecer no trabalho: sua equipe.

A RESPONSABILIDADE SOBRE AS EQUIPES
Com o objetivo de descobrirmos as alavancas mais eficientes para gerar envolvimento, começamos analisando o poder de diversas variáveis para explicar por que determinado funcionário poderia estar completamente envolvido.

Os empregados mais antigos estariam mais desiludidos e, portanto, menos propensos que os mais jovens a se envolver completamente?

Nível mais elevado de instrução explicaria envolvimento maior? O status profissional faria a diferença — os funcionários de período parcial estariam mais envolvidos que os de período integral, ou vice-versa? O estudo do ADPRI testou essas e outras variáveis para descobrir qual delas melhor explicaria o envolvimento e a produtividade.

E como verificamos, o fator preponderante foi simplesmente o trabalho em equipe. Os respondentes que afirmaram trabalhar a maior parte do tempo em equipe mostraram probabilidade no mínimo duas vezes maior de estar completamente envolvidos que aqueles que relataram executar sozinhos a maior parte das tarefas. A experiência em nível mais básico — as pessoas com quem trabalham e suas interações com elas — supera todo o resto.

Isso faz sentido. De acordo com o estudo do ADPRI, a maior parte do trabalho — seja qual for a indústria, a parte do mundo, o nível da organização — é na verdade o trabalho em equipe.

Oitenta e três por cento dos funcionários afirmam realizar a maior parte de seu trabalho em equipe (no entanto, como veremos, algumas equipes são muito mais envolventes que outras). A equipe é a realidade de nossa experiência profissional. Suas responsabilidades estão conectadas com as responsabilidades dos outros, seus pontos fortes se complementam com os dos outros. Há pessoas à sua direita e esquerda cuidando de você, ouvindo suas confidências, opinando sobre o seu trabalho, compartilhando ideias do que significa “qualidade”, ajudando quando você está sobrecarregado, oferecendo input quando se sente empacado. A qualidade da experiência da equipe corresponde à qualidade de nossa experiência profissional.

Para se sentir parte de uma equipe não é necessário saber na ponta da língua qual é a cultura da empresa, nem fazer um curso que ensine a exercer o dom da iniciativa. Ao contrário, basta que o líder e seus colegas de equipe compareçam ao trabalho todos os dias, conversem com você, o acolham e o apoiem. A experiência de sua equipe determina, entre outras coisas, sua produtividade, seu nível de contentamento, seu poder de criação, inovação e resiliência e o número de anos que você pretende passar na empresa. Em outras palavras, ter bons colegas e boas equipes não é somente uma vantagem, é uma necessidade.

A melhor forma — na verdade a única, de acordo como nossa pesquisa — de ajudar Fritz a se sentir como Jordan e a ter desempenho similar ao dela é começar ouvindo sua equipe para saber quais são suas necessidades. E se quisermos aumentar o envolvimento e a produtividade no trabalho, é necessário primeiro entender por que as organizações têm tanta dificuldade de enxergar as equipes e como isso agora está mudando. Cabe-nos direcionar investimentos e energia para melhorar as experiências dessas equipes.

ENXERGUE AS EQUIPES
As organizações conseguem ver caixas e linhas no organograma, mas não as equipes reais. Quando o mesmo estudo do ADPRI perguntou aos respondentes se eles trabalhavam em mais de uma equipe — e quantas delas constavam do organograma —, 64% responderam sim, e destes 75% afirmaram que suas equipes adicionais não apareciam no esquema. A maior parte do trabalho é realizada em equipe, mas cerca de metade das equipes que o executam é invisível para as empresas.

A cegueira é decorrência de nossas ferramentas. “Nós as moldamos para depois elas nos moldarem” é o que se costuma dizer. As ferramentas que nos ajudam a “enxergar” nosso pessoal — as chamadas ferramentas de gestão de capital humano — garantem que as pessoas recebam salário adequado, sejam representadas pelos departamentos certos e cobradas de acordo com critérios justos. São todas extensões das ferramentas de planejamento de recursos corporativos (ERP, na sigla em inglês) e relevantes para aqueles cuja função é organizar as pessoas nos departamentos certos. A “fonte da verdade”, em relação a quem está alocado em qual departamento — marketing, por exemplo, ou finanças — e em qual divisão dentro daquele departamento, é o RH. Se um gestor deseja incluir formalmente alguém em sua equipe, ele precisa ligar para o RH e pedir permissão para deslocar o “novo membro” (o que significa basicamente transferir um contracheque) de uma divisão para outra.

É preciso solicitar aprovações, os orçamentos precisam ser consultados, permissões precisam ser concedidas abaixo e acima da cadeia de suprimentos, até finalmente a fumaça branca aparecer na chaminé, e eis que o novo membro aparece no organograma.

Obviamente isso esconde o modo como o trabalho é de fato executado. No mundo real, os líderes forçam os membros de suas equipes a participar de novas equipes o tempo todo. Algumas delas duram três semanas, outras três meses — e é por isso que o estudo do ADPRI quis pesquisar as diferenças entre a realidade do nível mais fundamental e a teoria do organograma. O estudo revelou que a “fonte da verdade” sobre quais são as equipes e quem as compõe é, na verdade, o líder da equipe, não o RH. Além disso, o líder da equipe não é um nome numa caixa, mas sim qualquer pessoa que tenha recrutado com êxito um grupo para executar determinada tarefa.

Em outras palavras, as equipes não são definidas com base em quem se reporta a quem em cada departamento do organograma. Elas decorrem de uma série de exigências e aceitações, sem que nenhuma seja vista pelo RH. Algumas se superpõem, muitas são efêmeras, e todas estão onde reside a experiência profissional das pessoas. Se não pudermos ver nossas equipes, então não veremos nosso trabalho.

No entanto, tudo isso está mudando. A farta disponibilidade de celulares e aplicativos na atualidade mostra que os desenvolvedores estão criando ferramentas amplamente usadas por atarefadas equipes, membros e líderes. Essas ferramentas não são as tradicionais para definição de metas, avaliação de desempenho e preenchimento de formulários — do tipo que o RH precisa obrigar as pessoas a aceitar. Ao contrário, são ferramentas como Slack, Jira e Webex Teams da Cisco, que atendem perfeitamente equipes e líderes ajudando-os a executar seu trabalho. Embora tais ferramentas sejam de produtividade, destinadas principalmente à execução de tarefas, e não à formação de equipes, as organizações estão começando a utilizar seus dados “exauridos” para ver quem está estendendo a mão e quem acolhe a mão estendida, quem está convidando e sendo convidado para participar de projetos, quem está merecendo voto de confiança porque sabidamente cumpre prazos. Em outras palavras, estamos começando a enxergar realmente as equipes fluidas, dinâmicas, efêmeras, informais, no mundo real do trabalho. Por isso agora, finalmente, podemos saber como as equipes reais — e em particular, as melhores equipes — se comportam na selva.

Entender a dinâmica das equipes significaria o fim de várias iniciativas que as organizações atualmente tomam como base para abordar o envolvimento e o desempenho. Não faríamos, por exemplo, uma pesquisa sobre o envolvimento de toda a organização uma vez por ano, não separaríamos os resultados de acordo com os departamentos e divisões do organograma e não fingiríamos ter encontrado um resultado válido. Em vez disso, simplesmente analisaríamos os dados provenientes das equipes em tempo real. Não projetaríamos tanto trabalho em torno de incentivos extrínsecos (pagamento, promoção, títulos etc.), como se incentivos intrínsecos (significado, crescimento, relacionamento e assim por diante) fossem impossíveis de medir. Em vez disso, mediríamos esses elementos isoladamente, equipe por equipe, onde eles fazem a grande diferença. As metas da organização não desceriam em cascata até as pessoas de acordo com a posição que ocupam no organograma, isto é, de acordo com as linhas que indicam tão-somente relações de subordinação. Em nenhum organograma, de nenhuma empresa, aparecem todas as equipes reais. É claro que as avaliações de desempenho não seriam conforme com o organograma, pois o desempenho propriamente dito não é o objeto desse tipo de gráfico. Em vez disso, as iniciativas mais importantes — sobre inovação, sobre diversidade — e as medidas de desempenho seriam distribuídas pelas equipes reais onde o trabalho está sendo realizado.

No que se refere às equipes, as pessoas não seriam convidadas a ser líderes de equipe simplesmente porque tiveram bom desempenho como integrantes de equipe. É possível ver e medir o desempenho das equipes, por isso sabemos quais são as experiências criadas pelos melhores líderes. Tomaríamos decisões conscientes sobre o número ideal de pessoas a fazer parte de determinada equipe, pois sabemos como o desempenho das equipes é afetado pelo número de pessoas pelas quais o líder é responsável. Treinaríamos equipes específicas juntas, de acordo com suas necessidades, para criar pontos fortes únicos, em vez de caçar alguma habilidade genérica de “trabalho em equipe”.

Em outras palavras, ao conseguir enxergar finalmente as equipes dinâmicas, efêmeras, locais poderíamos combater melhor a verdadeira guerra pelo talento: não apenas atraindo as melhores pessoas, mas delas obtendo o que têm de melhor e único a oferecer.

AS MELHORES EQUIPES
Embora sentir-se membro de uma equipe seja fundamental para o envolvimento, é verdade que algumas equipes são muito mais engajadas que outras. Nas equipes mais envolvidas — no quartil superior —, 59% dos membros estão completamente engajados, e no quartil inferior o envolvimento é 0%. O estudo do ADPRI mostra enfaticamente que vários fatores importantes distinguem as melhores equipes das demais. Daquelas, extraímos as seguintes conclusões para ajudar os líderes a melhorar suas equipes:

Priorize a confiança. Nossos dados indicam imediatamente o maior diferenciador entre equipes de alto e de baixo desempenho: confiança no líder. Membros de equipe que concordam fortemente que eles confiam em seu líder mostram probabilidade oito vezes maior de se envolver completamente que aqueles que não confiam ou que simplesmente afirmam que concordam com ele. Essa confiança precisa ser irrestrita e inquestionável. Um membro de equipe que simplesmente concorda que confia no líder de sua equipe mostra aproximadamente o mesmo nível de envolvimento que outro que efetivamente não confia em seu líder. Para a confiança ser importante, ela precisa ser inquestionável.

Ao analisarmos o estudo do ADPRI descobrimos que a resposta afirmativa a dois enunciados de nossa pesquisa — “no trabalho, eu entendo claramente o que se espera de mim” e “eu tive a oportunidade de aplicar meus pontos fortes todos os dias no trabalho” — corresponde a alto nível de confiança no líder da equipe. Isso sugere que, apesar da fluidez do mundo profissional atual, os melhores líderes de equipe podem ajudar cada um dos integrantes a se sentir compreendido e focado. Conhecer-me pelo que faço melhor e focar meu trabalho em torno disso: eis as necessidades fundamentais de todos os membros de equipe e a essência de qualquer equipe de alto desempenho.

Como parte da análise qualitativa que acompanha toda pesquisa quantitativa, entrevistamos uma senhora que chamaremos de Kyona, gestora de mídias sociais de empresa de prestação de serviços, porque os dados revelaram que ela e os membros de sua equipe estavam altamente envolvidos. Ela descreveu um jeito simples de o líder ocupado parar o fluxo do trabalho para mostrar a um integrante da equipe que seus pontos fortes são percebidos e traduzidos em expectativas contínuas. “Houve uma reunião dessa equipe. Todos andaram em círculos sem sair do lugar. Eu intervim, simplifiquei a questão e a resolvi”, afirmou Kyona. “A líder de minha equipe percebeu a situação. Ela me chamou de Calma no Caos — a pragmática que evita se envolver em debates — diante da equipe.

Agora nas reuniões, sempre que empacamos todos naturalmente se viram para mim.” Kyona e a líder da equipe levaram esse aprendizado além das reuniões, isto é, para suas avaliações semanais, durante as quais Kyona compartilha suas prioridades, e ela e a líder conversam sobre correções de curso e pequenos ajustes de foco. Com o passar do tempo, cada reunião serve como um empurrão para chegar aos resultados certos ou como lembrete de que os pontos fortes de Kyona são uma das principais preocupações de sua líder de equipe. O alto nível de envolvimento sentido pelos membros da equipe de Kyona decorre em grande parte da confiança que sua líder de equipe cria dessa forma.

2. Projete equipes para cuidar de pessoas. A importância da confiança nos leva, por sua vez, ao que consideramos ser o insight mais importante do estudo do ADPRI sobre como criar equipes engajadas. Seus contornos aparecem quando analisamos de perto nossos dois enfermeiros no trabalho.

No departamento de Fritz, uma equipe de 76 enfermeiros reporta-se a um gestor de enfermagem. Não importa a competência desse gestor, ele simplesmente não consegue atender às necessidades e prioridades de cada enfermeiro todas as semanas — como resultado, Fritz e seus colegas sentem-se sozinhos, como se não fossem vistos nem ouvidos, enquanto enfrentam suas dificuldades diárias.

Por outro lado, o departamento de Jordan tem mais enfermeiros e assistentes de enfermagem — 97 —, mas é exatamente isso que aparece no organograma. O Centro Médico da Universidade Stanford é pioneiro em promover as checagens de atenção contínua entre o membro e o líder da equipe, um princípio de trabalho fundamental da organização. De acordo com David Jones, seu CHRO, a instituição não só coloca deliberadamente os pacientes no centro das equipes dinâmicas que se formam todos os dias (essa é a “abordagem interdisciplinar” no caso de Jordan), como também está promovendo a criação de equipes ADP, medidas de envolvimento e uma ferramenta de checagem chamada StandOut para todos os funcionários. Ela permite que membros da equipe recebam dos líderes a atenção de que necessitam, quer sua equipe seja visível no organograma, quer tenha surgido ontem somente para atender determinado paciente.

Os dados do Centro Médico de Stanford — juntamente com outra pesquisa da Cisco, Deloitte, ADP, Mission Health e Levi’s — revelam que estar continuamente atento ao trabalho de cada membro da equipe é o que poderíamos chamar de ritual de ancoragem da liderança da equipe. Todas essas organizações instituíram um encontro semanal simples entre os líderes e cada um dos membros da equipe e conseguiram detectar melhorias no envolvimento graças à frequência dessas checagens.

As checagens abordam duas questões simples — quais são suas prioridades esta semana e como posso ajudar? — e servem para garantir que cada membro da equipe receba a atenção necessária para realizar seu trabalho da melhor forma possível. Elas focam no futuro e no que energiza cada membro da equipe. Elas se baseiam em pontos fortes. Não são paliativas.3.

Os dados apontam para uma situação não ambígua de que a frequência das conversas é fator crítico. Estudo do Centro Médico de Stanford, anterior ao do ADPRI, mostrou que, para os líderes de equipes que fazem checagens uma vez por semana, os níveis de envolvimento são, em média, 21 pontos mais altos que daqueles que se encontram somente uma vez por mês. Estudo recente da Cisco mostrou dados comparáveis. E de acordo com Jones, “equipes com checagens frequentes mostram níveis extremamente mais altos de envolvimento. Por isso vamos continuar a trabalhar com equipes menores, ágeis, centradas no paciente e a estudar a relação entre o alcance do controle (número de integrantes de equipe sob a responsabilidade do líder) e a evolução do quadro clínico dos pacientes — e tudo porque podemos ver a relação entre atenção, equipes e atendimento”.

As equipes mais envolvidas — e os líderes de equipe mais eficientes — entendem que a moeda do envolvimento é realmente o cuidado com as pessoas. Isso nos ajuda a responder uma questão que persiste há muito tempo sobre o número ideal de integrantes de equipe nas organizações. Algumas pesquisas o estimam entre oito e dez, e alguns departamentos, como os call centers, estendem os limites do alcance para até 70 pessoas por supervisor. Identificar as checagens e a atenção contínua que elas propiciam como o principal acionador do envolvimento mostra que o “alcance do controle” é, mais precisamente, o alcance da atenção. A pesquisa mostra que para as pessoas estarem envolvidas, o alcance do controle precisa permitir que cada líder de equipe se reúna individualmente com cada membro em base semanal durante o ano todo. Qualquer reestruturação, desestruturação ou reformulação das camadas do organograma que impeça essa atenção contínua acabará levando ao desengajamento, esgotamento e rotatividade.

3. Aprenda junto. Como ajudar as equipes a melhorar? Um problema é que para ensinar os funcionários a trabalhar melhor em equipe, as organizações exigem que eles assistam a aulas, por exemplo, de empatia, escuta ativa ou gestão de projeto sem a equipe. O contexto do treinamento é completamente desconectado das equipes nas quais eles de fato utilizarão tais habilidades. Por isso, quando ainda parece haver alguma coisa errada na forma como os colegas de equipe interagem, surge uma segunda intervenção problemática: eles são obrigados a participar de workshops e jogos motivacionais fora do ambiente de trabalho e de outras atividades em equipe não relacionadas com sua verdadeira atuação em equipe — por isso, não aprendem o que é confiança mútua nas relações de trabalho, nem o que torna esse trabalho transparente e previsível.

Mas há um caminho diferente. Na Cisco, da qual um de nós (Ashley) é vice-presidente sênior, em vez de ensinar “habilidades de trabalho em equipe” aos funcionários e líderes de equipe isoladamente, o treinamento é oferecido à equipe por meio do programa Power of Teams. Cada sessão começa com uma discussão imediata sobre o engajamento dessa equipe específica, nesse momento específico. Os membros passam a conhecer seus colegas através das lentes de seus pontos fortes formando novos laços, o que acelera sua integração e otimiza o próprio trabalho conjunto. A Cisco aplicou essa abordagem específica, “tamanho único” e em tempo real no aprimoramento de equipes mais de 600 vezes nos últimos três anos. A empresa aprendeu que ajudar cada equipe a entender como ela está atuando e encontrar novas abordagens firmemente enraizadas nos membros das equipes e no trabalho a ser executado é muito mais proveitoso que ensinar habilidades abstratas de formação de equipes a uma pessoa de cada vez. O impacto do programa na Cisco foi tanto que os líderes já solicitaram mais de 400 sessões só para os próximos 12 meses.

4. Coloque a experiência da equipe acima do local de trabalho. Duas tendências laborais recentes provocaram muita discussão em grandes empresas no que diz respeito ao envolvimento: trabalho remoto e trabalho GIG. A ideia é que o trabalho remoto reduz o envolvimento e que o trabalho GIG é solitário e pulverizado. Nos últimos anos tem havido um movimento sistemático para trazer os empregados de volta para o escritório. Desde 2013, quando Marissa Mayer, CEO da Yahoo, determinou que todos os funcionários deveriam dar expediente diário na empresa, até as mais recentes políticas relativas a trabalho domiciliar na Aetna e IBM que reduziram salários, e a atual obsessão por locais de trabalho com arquitetura aberta e localização próxima da sede, a noção dominante é que o trabalho remoto não é tão produtivo nem tão envolvente quanto o trabalho executado no mesmo lugar físico. E se quisermos que as pessoas inovem e colaborem umas com as outras em equipes de forma eficaz, elas precisam esbarrar umas nas outras nos corredores e bater papo no cafézinho.

O estudo do ADPRI mostrou um resultado surpreendentemente diferente: em primeiro lugar, 23% dos funcionários relatam que trabalham em casa a maior parte do tempo e que se sentem mais engajados que os que dão expediente na empresa — 20% versus 15,8%. Além disso, mais de metade dos funcionários remotos (55%), longe de se sentir isolados, relatam sentir-se parte da equipe. E destes, 27% estão completamente engajados no trabalho. Por outro lado, apenas 17% dos integrantes de equipes não remotas que relataram sentir-se parte de sua equipe estão completamente engajados.

Ao combinarmos esses resultados iniciais e analisá-los pela lente de equipe versus não equipe, em vez de remoto versus não remoto, chegamos à conclusão de que é melhor não obrigar os funcionários a comparecer ao escritório todos os dias, pois assim é mais fácil mantê-los envolvidos. Ademais, garantimos que todo o tempo que você gastou ajudando os que trabalham remotamente a se reunir, conhecer os colegas e sentir-se apoiados pelas equipes será recompensado na forma de funcionários engajados. Envolvimento não depende de onde se trabalha, mas com quem.

5. Faça com que todo o trabalho seja como um trabalho GIG. Com o crescimento da economia de trabalhos eventuais (GIG economy) surgiram preocupações de que os funcionários GIG estariam socialmente isolados. Mas o estudo do ADPRI revelou que o trabalho GIG é mais envolvente que o trabalho tradicional — 18% dos empregados somente GIG (tanto trabalho em período integral ou parcial ou trabalho temporário) estão totalmente engajados, versus 15% dos empregados tradicionais (que não participam da economia GIG). Isso devido a duas razões relatadas pelos participantes que amam seu trabalho GIG: ele lhes proporciona maior controle sobre sua vida profissional e lhes oferece mais liberdade para trabalhar no que gostam (as duas razões ajudam a explicar por que o estudo do ADPRI mostra que o título mais comum que os empregados GIG se atribuem é “presidente”).

Corroborando esse resultado, quando foi solicitado aos respondentes que descrevessem sua situação trabalhista — um emprego em período integral, dois empregos em período parcial em duas empresas, um emprego em período integral e um emprego em período parcial na mesma empresa, e assim por diante —, verificou-se que, de longe, a mais envolvente (25% completamente envolvidos) foi: um emprego em período integral e um emprego em período parcial em outra empresa. O emprego em período integral traz estabilidade e benefícios; já o trabalho em período parcial — como o emprego GIG — traz flexibilidade e a chance de a pessoa fazer aquilo de que realmente gosta (além da renda adicional).

Essas descobertas revelam que o trabalho GIG não só pode ser muito envolvente, como contém elementos que podem e devem ser enxertados em nosso trabalho tradicional. Deveríamos fazer com que qualquer emprego se parecesse com um emprego GIG: os funcionários exerceriam controle sobre seu ofício e teriam a chance de trabalhar no que gostam e de aproveitar o máximo de dois mundos — numa função previsível, estável, com uma “equipe doméstica” (na maior parte das vezes a equipe estática descrita no organograma) e um “bico paralelo”, isto é, uma série de oportunidades de integrar equipes dinâmicas dentro da mesma organização. O maior valor para qualquer dessas equipes pode muito bem ser seu conjunto de pontos fortes específicos, maravilhosos e fora do padrão. Esta não é a forma comum de projetar o trabalho ou trajetórias de carreira, mas pode ser a mais envolvente.

ORQUESTRADORES DE PECULIARIDADES
O que todas essas evidências mostram é que, para os Fritz — ou seja, todos nós, em diferentes épocas e lugares —, fazer a balança pender para um lado só, ora enfatizando a cultura da empresa, ora concentrando-se em cada indivíduo isoladamente, não vai entregar o que as empresas querem ou, mais importante, o que as pessoas precisam no trabalho.

As organizações precisam se preocupar menos com as extremidades do continuum e focar no fulcro do trabalho: a equipe. Quando nos defrontamos com um problema de desempenho, uma oportunidade de inovação, ou qualquer outra situação, deveríamos nos perguntar “como resolver isso com as nossas equipes?”.

Primeiro, a arquitetura da informação precisa estar instalada — temos de enxergar as equipes, buscar e utilizar as tecnologias que permitam aos líderes de equipe informar aos que comandam a organização, em tempo real, quem compõe cada equipe por eles liderada.

É necessário que essas tecnologias sejam úteis para os líderes de forma que possam utilizá-las voluntariamente e assim entender e dar apoio aos membros de suas equipes no trabalho diário, porque somente com o uso voluntário e contínuo veremos, em tempo real, quem está trabalhando com quem.

Segundo, precisamos ser específicos sobre nossa forma de pensar a liderança. Obviamente, numa grande organização as funções de liderança são múltiplas e variadas, mas o peso da prova é que o mais importante e, portanto, o que deve ser nossa mais alta prioridade é o papel do líder de equipe. De todos os fatores que criam as experiências que diferenciam as melhores equipes, o mais importante são as atitudes do líder e o modo como ele promove a confiança e dá atenção. Por isso, é importante selecionar, treinar, remunerar e promover os líderes não com base em listas abstratas de competências genéricas de liderança, mas por seu apetite em liderar e por seus bons e comprovados antecedentes nessa atividade.

Terceiro, precisamos romper os grilhões do organograma. A principal lição da pesquisa é que o trabalho é realizado nas equipes, sejam elas sobrepostas, dinâmicas, espontâneas ou projetadas, de longa ou de curta duração. O mundo real do trabalho é complexo. Precisamos valorizar hoje e sempre as equipes reais que executam o verdadeiro trabalho e fazer novas perguntas: grandes equipes bem-sucedidas têm os mesmos hábitos e ritmos que equipes pequenas bem-sucedidas? De quantas formas as equipes começam? A melhor forma de compartilhamento de informação entre os membros das equipes varia de acordo com o tipo de equipe em que estão inseridos? Alguns caminhos são demonstravelmente melhores que outros em termos de impacto no envolvimento da equipe? As equipes virtuais adotam um ritmo diferente do das equipes não remotas?

Além disso, temos de repensar nossas organizações como locais onde todos têm uma equipe domiciliar, além de uma ou mais equipes GIG? Ir além e considerar as carreiras não como uma série de degraus na escada da organização, mas como acúmulo de experiências obtidas em várias equipes dinâmicas? Podemos utilizar nossas equipes, com sua flexibilidade inerente, para repensar como estruturamos o “pessoal” — remuneração, promoção, desenvolvimento e sucessão? E precisamos mesmo de organogramas?

Para os líderes de equipe, a ênfase tem de mudar de genérica para específica. Precisamos ter clareza de que o serviço do líder é ao mesmo tempo simples e desafiador: criar dia sim, dia não uma experiência sobre as equipes que permita que cada integrante ofereça o melhor de si, e então fundir as contribuições numa tarefa que ninguém consiga executar sozinho. Precisamos ancorar esse trabalho em ritos e medidas projetados para ajudar a amplificar o que as melhores equipes fazem: checagens semanais, discussões frequentes com cada membro e com o grupo todo sobre onde as pessoas podem aplicar seus pontos fortes e como usar os oito itens de nossa metodologia para medir o progresso, não com a finalidade de contabilização, mas para iluminar e corrigir o curso.

E aqui, finalmente, enxergamos o propósito central das equipes: elas são o melhor método que os seres humanos já conceberam para aproveitar o que cada um tem de único. Sabemos que o aproveitamento frequente dos pontos fortes melhora o desempenho, e sabemos que os pontos fortes variam de pessoa para pessoa. Equipes altamente funcionais são fundamentais para as organizações altamente funcionais porque criam mais oportunidades para cada pessoa aplicar seus pontos fortes, permitindo que as tarefas a ser executadas sejam divididas de acordo com as potencialidades disponíveis. As equipes tornam úteis as peculiaridades.

Elas são mecanismos para integrar as necessidades do indivíduo às da organização. Se dispusermos de equipes certas, resolveremos inúmeros problemas. Finalmente, então, para ajudar nosso pessoal a se envolver completamente, precisamos ajudar nossos líderes de equipe a perceber que eles são nossos orquestradores de peculiaridades, nossos capturadores de originalidade — que o trabalho deles é o mais importante de nossas empresas, e somente eles podem realizá-lo.

Os ingredientes do envolvimento

OADP procurou capturar a essência do envolvimento perguntando a cada membro de equipe até que ponto ele concordava com oito afirmações simples, numa escala de cinco pontos, desde “discordo totalmente” até “concordo totalmente”. Essas afirmações, elaboradas primeiramente por pesquisadores da Gallup e desde então aprimoradas por pesquisadores da Deloitte, Cisco, ADP e várias outras empresas, mostraram-se a forma mais confiável e poderosa que conhecemos para explicar a diferença entre as melhores experiências no trabalho e as demais.

As oito afirmações (extraídas textualmente do estudo do ADPRI) capturam
as emoções e atitudes anteriores ao envolvimento e as emoções e atitudes de funcionários produtivos.

1. Estou realmente entusiasmado com a missão de minha empresa.

2. No trabalho, entendo perfeitamente o que é esperado de mim.

3. Na minha equipe, estou cercado por pessoas que compartilham meus valores.

4. Tenho a oportunidade de aplicar meus pontos fortes diariamente no trabalho.

5. Meus colegas de equipe têm meu apoio.

6. Sei que serei reconhecido pelo excelente trabalho.

7. Confio muito no futuro de minha empresa.

8. No trabalho, sempre sou estimulado a crescer.

É importante mencionar que os respondentes não emitem nenhum juízo direto sobre seu gestor ou sua empresa — eles classificam somente seus próprios sentimentos e experiências. Isso porque as pessoas são pouco confiáveis ao avaliar outras pessoas. Quando pedimos a alguém que avalie uma pessoa ou uma empresa com respeito a uma qualidade abstrata como empatia, visão, pensamento estratégico ou inclusão, a resposta nos diz mais sobre quem avalia do que sobre a pessoa ou empresa avaliada. Para obter dados confiáveis é preciso perguntar aos respondentes apenas o que se refere a suas próprias experiências.

O estudo abrangeu 19 países, e em cada um foi utilizada exatamente a mesma metodologia — mil participantes por país, estratificados para atender a demografia da força de trabalho. A cada participante foram apresentadas as mesmas oito afirmações, e para garantir que maçãs fossem comparadas com maçãs, foi aplicada uma correção na análise dos dados que levava em consideração a percepção de que diferentes nacionalidades têm padrões de resposta significativamente distintos para as escalas de avaliação (Os brasileiros, por exemplo, tendem para o lado positivo, e os japoneses para o negativo, enquanto os britânicos inevitavelmente
se posicionam em algum ponto intermediário).

Analisando os padrões de resposta, conseguimos separar as pessoas em duas categorias. Utilizamos o termo completamente envolvido para descrever as pessoas que avaliaram praticamente todas as afirmações muito positivamente. Verificou-se que elas mostram também probabilidade muito maior de ser consideradas extremamente produtivas pelo chefe e probabilidade muito menor de deixar a organização nos seis meses seguintes. Utilizamos o termo vir trabalhar para descrever os que responderam de forma neutra ou negativa à maioria das afirmações. As pessoas enquadradas nessa categoria não são necessariamente destrutivas ou prejudiciais à empresa, mas também não estão apaixonadamente comprometidas. Elas estão simplesmente vendendo seu tempo e talento para sobreviver. Sem dúvida, Jordan está na primeira dessas categorias, e Fritz na segunda.

Fonte HBR

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