A pandemia de coronavírus deixou a economia global de joelhos em questão de semanas. Com as bolsas despencando, os faturamentos rolando ladeira abaixo e o terror diante da perspectiva do que está por vir, não surpreende que as marcas estejam entrando em pânico: inertes e incapazes de agir ou buscando freneticamente medidas para sua autopreservação.
Em momentos de crise e adversidade como o atual, funcionários, clientes e consumidores recorrem aos líderes em busca de apoio, inspiração e coragem para enfrentar a tempestade. E é uma tarefa difícil – um e-mail com agradecimentos sinceros e desejos de boa saúde é um começo, mas é preciso muito mais que isso.
Dessa maneira, embora este não seja o melhor dos tempos, vale a pena nos perguntarmos, então: esses tempos são o melhor para quê? Quando os negócios de sempre são impossíveis, é o momento perfeito para refletirmos: Quais serão os negócios possíveis, como serão os negócios no futuro e que cara os negócios terão? O que os negócios com propósito serão capazes de alcançar? O desafio dos líderes no momento é orientar colegas e associados do pânico nos negócios ao propósito da marca. De fato, (re)ativar seu propósito pode proporcionar estabilidade ao seu pessoal e impulsionar o ritmo do seu negócio. Vejamos como obter esses resultados.
Primeiro passo: Uma pausa importante
Para muitos de nós, agora obrigados a permanecer parados, esse momento oferece uma rara chance para refletirmos sobre o motivo de ser de nossas empresas. A proibição de viagens, esportes, eventos, o fechamento de restaurantes, academias de ginástica, teatros e – o mais desarticulante de todos – escritórios, pode ser traumática, tanto para os funcionários quanto para os líderes. Se nossas empresas sobreviverem, elas vão prosperar novamente? E como vamos cuidar de nosso pessoal nesse meio tempo?
Por mais urgentes que sejam essas preocupações, elas podem eclipsar um tipo diferente de oportunidade de liderança. Se você tem uma definição de missão ou propósito de marca, talvez algo que tenha sido deixado de lado durante as épocas mais movimentadas de outrora, agora é a hora de tirar o pó e se perguntar como sua marca poderia atuar nesse propósito com relevância renovada nestes tempos de mudança?
Segundo passo: Supere a inércia do propósito
Nos últimos anos, identificou-se um consenso impressionante sobre a importância do propósito nas empresas e marcas e sua forte correlação com o lucro. Larry Fink, da BlackRock, tem buscado convencer durante anos os clientes de sua empresa, e 2019 marcou o ano em que a Business Roundtable publicou uma declaração assinada por 181 CEOs, colocando o “propósito acima do lucro”.
E, no entanto, nossa pesquisa sugere que a maioria das marcas não está empenhada nessa tarefa. Apenas 27% dos consumidores são capazes de nomear uma marca orientada por propósitos, de acordo com o novo Purpose Power Index. E por quê? Provavelmente, existem diversos fatores que contribuem para isso, mas o maior deles pode ser que a inércia dos negócios conduzidos nos moldes tradicionais dificulte a ativação dos propósitos onde antes eles não haviam sido ativados.
Nosso trabalho com a Mahindra, uma holding multinacional com sede em Mumbai, teve como foco a superação dessa inércia, criando e esclarecendo um propósito da marca: promover a engenhosidade dentro e fora de suas fileiras – um movimento que recebeu o nome de “Rise” (Ascensão). A inércia da Mahindra assumiu a forma de uma tendência à cautela e à resignação, e sabíamos que a ativação de seu propósito exigiria iniciativas internas e externas. Por meio de dramatizações e sessões de coaching executivo, pudemos ancorar a nova cultura Rise entre os 200 principais executivos em suas unidades centrais de negócios, entre elas a automotiva, de tecnologia, finanças e agricultura. Trabalhamos com o Diretor de Recursos Humanos para estabelecer as qualidades da cultura Rise como referência para a avaliação anual de desempenho e como principal critério para novas contratações pela empresa. Externamente, a empresa lançou o Prêmio Rise, que oferece US$ 1 milhão a aspirantes a inovadores com base no princípio de que a próxima grande ideia capaz de mudar o mundo poderia vir da Índia.
Isso revela uma oportunidade oculta na crise atual: com uma forte ruptura nos negócios, o propósito da marca pode encontrar uma abertura. Todos os imperativos emergenciais para manter as comunidades em segurança, com saúde e emprego, exigirão medidas extraordinárias em muitas frentes. Tem certeza de que alguns elementos desses imperativos irão se alinhar com o seu próprio propósito de marca? Talvez não haja melhor momento para ativá-lo dessa maneira. Pela primeira vez, os líderes podem ousar e permitir que o propósito de marca conduza as decisões empresariais.
Terceiro passo: confira propósito ao futuro
Em diferentes épocas, a elevação do propósito pode ser enquadrada como um retorno: um retorno à essência, às histórias de origem e às raízes. As raízes são sempre importantes, mas o propósito da marca hoje deve iluminar o caminho a seguir nesse novo cenário. Em março, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, escreveu uma carta aos funcionários, em que afirmava: “É em tempos de grande disrupção e incerteza que nossa capacidade de fincar os pés em nosso senso de propósito e permanecer fiel à nossa identidade é da maior importância.”
De fato, ele escreve sobre a herança da Microsoft no âmbito do software como permitindo uma nova mentalidade de “socorrista” em toda a empresa, à medida que adaptam seus produtos a iniciativas dos setores público e privado para rastrear o vírus e enfrentar os riscos que ele representa. Nosso trabalho com a LifeBridge Health, um grande sistema hospitalar em Baltimore, demonstra um princípio semelhante: o propósito da marca é cuidar com bravura, o que significa ir além do padrão de atendimento, seja comprando um fogão para um paciente diabético para que ele possa cozinhar refeições saudáveis em casa ou reduzindo as readmissões hospitalares para garantir um compromisso com o tratamento eficaz. Esse propósito nunca foi tão urgente quanto agora, diante de uma pandemia imprevisível em que os padrões de atendimento mudam a cada hora, e os heróis diários do setor de saúde representam nossa maior esperança. Pergunte a si mesmo: para onde aponta seu propósito nesse momento guiado pela necessidade?
Quarto passo: Como e onde intervir
Sua redefinição orientada por propósitos deve ir além das palavras e das menções à ação. Três esferas principais de ação se apresentam: Reformulação dos recursos, reformulação das operações e reformulação das relações.
A reformulação dos recursos é a abordagem mais dramática e direta. Se a sua empresa produz algo, poderia produzir algo relacionado, mas útil em um momento de crise? Se sua empresa presta serviços, eles poderiam ser rapidamente reformulados para atender às necessidades da crise? Empresas de bebidas alcoólicas agora estão produzindo toneladas de álcool em gel. Indústrias tão distintas quanto Ford e Dyson estão reorganizando suas fábricas para a fabricação de respiradores. Empresas de vestuário, como Nike e The Gap, estão redirecionando suas linhas de produção para fabricar equipamentos de proteção, como aventais e escudos faciais. Nossa transformação de recursos pessoais favorita: A Fanatics, uma empresa da Pensilvânia que produz os uniformes da Nike para a Major League Baseball, está transformando o mesmo tecido em máscaras cirúrgicas com as clássicas listras do uniforme dos Yankees e dos Phillies, fornecendo equipamentos com um superpoder oculto às equipes de saúde sob pressão.
O objetivo é dar uma importante contribuição no curto prazo, mas o benefício imprevisto talvez seja que, depois de aberto o leque de coisas que sua empresa pode fazer, ela não fique mais presa à sua intenção original.
A reformulação das operações é uma preocupação imediata para muitas empresas cujos funcionários tiveram de realizar remotamente o que costumavam fazer pessoalmente. Talvez nenhum setor tenha experimentado isso de forma mais dramática do que o da educação, em que milhões de estudantes e professores do mundo todo tiveram de abandonar as escolas na sexta-feira e começar as aulas on-line na segunda-feira.
Isso pode parecer um ajuste temporário a circunstâncias extraordinárias em vez de uma verdadeira reformulação. Mas essa interrupção dramática levou muitos educadores a começarem a contemplar os méritos relativos da aprendizagem síncrona em relação à assíncrona; de encontros individuais em relação aos exercícios de aula completos; do acesso aprimorado às salas de aula digitais para professores e alunos com deficiência; de formatos flexíveis de ensino para professores que equilibram a vida familiar, bolsas de estudo e formação.
As disrupções operacionais, embora estressantes, oferecem oportunidades para avaliarmos se nossas adaptações realmente favorecem nosso propósito ou se algumas dessas adaptações podem ser expandidas para que haja um aumento dos benefícios imprevistos.
A reformulação das relações é uma esfera poderosa a ser considerada, pois atinge os grupos mais próximos da sua marca: seus funcionários, parceiros e clientes. Steve Odland, presidente da Conference Board e ex-CEO da Office Depot, defendeu energicamente que devemos evitar demissões se quisermos evitar uma depressão em larga escala. O bilionário do setor tecnológico e CEO da Salesforce, Marc Benioff, pediu que os CEOs assumam um compromisso de 90 dias de “sem nenhuma demissão” para ajudar seus funcionários a atravessar a crise. Para aqueles que se juntaram a ele nesse pacto, tratar os funcionários como parceiros essenciais nessa crise deve transformar para sempre a relação que essas empresas mantêm com sua equipe.
Com relação aos parceiros de negócio, a Wendy’s optou por remanejar US$ 40 milhões em publicidade (cujo intuito original era lançar novas opções de café da manhã) para apoiar seus franqueados – estendendo os prazos de pagamento para royalties da marca, adiando pagamentos de aluguel básico e dando aos franqueados um ano extra para concluir reformas necessárias nas lojas.
E há muitas oportunidades para reformular o relacionamento com o cliente. Um forte exemplo são as muitas empresas de mídia que se comprometeram a oferecer a cobertura da pandemia gratuitamente ao público. Não é difícil imaginar como as regras padrão de paywall (acesso pago a artigos) deram lugar a discussões sobre a ativação do propósito neste momento atípico. Quem sabe quantos novos leitores desenvolverão uma conexão com essas plataformas que superarão essa disrupção?
Pode demorar semanas ou meses, mas um dia, uma outra versão da nossa conhecida rotina ressurgirá. Ao transformar o pânico nos negócios em um propósito de marca neste momento, poderemos retornar a um mundo que entrou em suspensão para se redescobrir e reformulou sua missão para seguir em frente com projetos mais ousados e valiosos.
Scott Goodson é fundador e CEO da StrawberryFrog, uma empresa de Marketing de Movimento, Ativação de Propósitos e Transformação da Cultura Interna.
Ali Demos é Diretora de Estratégia de Grupo da StrawberryFrog, onde supervisiona a estratégia da Northwell Health, entre outros clientes.
Charles Dhanaraj é Professor da cátedra H.F. Gerry Lenfest de Estratégia e Diretor Fundador do Translational Research Center da Fox School of Business, Temple University.
Fonte HBR