“O que você acha do nosso scorecard?” perguntou Phil (nome fictício), CEO do departamento de estradas de rodagem de um grande estado australiano. Phil tinha enviado o scorecard de sua empresa por e-mail, com 29 indicadores de desempenho, para que eu os revisasse antes de um workshop que organizaria para eles. Lamentavelmente, pude ver que, além de longa, a lista continha distorções e era tendenciosa, com grandes buracos que deixariam o departamento vulnerável a um desempenho abaixo do esperado em áreas críticas.
A estrutura é fundamental
Em resposta à consulta feita por Phil, fiz uma pergunta importante logo de início: seu scorecard segue a estrutura de seus principais stakeholders?
As empresas operam em ambientes definidos por seus stakeholders mais importantes. Pense em um hotel da cadeia Hilton: seus principais stakeholders são seus clientes, fornecedores, funcionários, a holding da empresa e a comunidade onde opera. O Hilton só será bem- sucedido se mantiver um bom relacionamento com todos esses stakeholders. Se seu relacionamento com os funcionários for ruim, o hotel terá dificuldades para fornecer bons serviços e prosperar. Se seu relacionamento com seus clientes for ruim, não demorará muito para que o negócio caia por terra. Na verdade, uma empresa é tão forte quanto o elo mais fraco de toda a cadeia de stakeholders. Por isso, costumo dizer aos clientes que “mensurar o desempenho é mensurar relacionamentos’’.
A execução do teste
Então, qual foi o resultado do scorecard do departamento do Phil? Não muito bom… O que a equipe de executivos havia feito foi dividir a empresa em seis programas. Temos aqui três exemplos: programa de segurança nas estradas, programa de eficiência das estradas, e programa de manutenção das estradas. Nenhuma menção aos stakeholders. Mas quem são os stakeholders de um departamento de estradas de rodagem?
Eu sabia a resposta pois trabalhei anteriormente com outra equipe executiva em uma empresa idêntica – de outro estado – fazendo este mesmo exercício. Veja o resultado: usuários das estradas, governos locais, comunidades afetadas, fornecedores de serviços, órgãos governamentais e funcionários.
Deixe-me explicar, rapidamente, cada um deles. Os usuários das estradas incluem uma variedade de pessoas e organizações, de ciclistas a empresas de transporte. Os governos locais são as autarquias cuja cooperação é essencial para a construção do sistema de estradas em todo o estado. Comunidades afetadas são os proprietários de terras na vizinhança de qualquer ampliação feita ne estrada, cujas propriedades possam ser atingidas. Os fornecedores de serviços englobam vários grupos, principalmente as construtoras que executam as obras. As autarquias são outras entidades governamentais, das quais as estradas eventualmente dependem para obter financiamento (por exemplo, o Ministério da Fazenda ou o Banco Central). Funcionários são toda a equipe contratada.
Veja o impacto
Eu classifiquei os 29 indicadores de desempenho do departamento de estradas de rodagem, correlacionando-os aos seis stakeholders, e obtive resultados surpreendentes.
Dezesseis dos indicadores de desempenho referiam-se a um stakeholder: usuários das estradas. Com razão, referiam-se à segurança rodoviária, satisfação com a malha viária, medidas para desfrutarem da experiência de viajar tranquilos, e números relativos à manutenção das estradas. Dez indicadores de desempenho referiam-se a fornecedores de serviços e eram relacionados a contratos realizados dentro do prazo e orçamento. Três diziam respeito a órgãos governamentais e tinham como objetivo verificar o uso eficiente de recursos; por exemplo, um dos indicadores de desempenho no caso era o “custo $ médio de manutenção do sistema rodoviário por quilometro de pista da rede de estradas’’. Não existiam indicadores de desempenho para três dos principais grupos de stakeholders: governo local, comunidade afetada e funcionários.
Estamos falando de uma empresa com aproximadamente 7 mil funcionários e nenhum indicador de desempenho referia-se à satisfação deles, à segurança, à rotatividade, à produtividade ou à inovação. Isso não era um bom sinal para o quadro de funcionários, nem refletia positivamente na maneira como o CEO e a equipe de executivos enxergavam a organização. Qual seria o motivo de não existir nenhuma menção ao governo local, ou à comunidade afetada? Ao excluir esses stakeholders, o departamento correria o risco de sofrer sérias consequências de cunho político.
Sendo assim, o que Phil e seu grupo no departamento de estradas de rodagem (e você) devem fazer para evitar isso?
Crie um Scorecard
O primeiro passo, logicamente, é identificar os principais stakeholders da sua empresa ou de sua unidade de negócios. Entenda que seu relacionamento com cada um deles é uma via de duas mãos; sendo assim, desenvolva indicadores para os dois lados desses relacionamentos. No caso dos funcionários do departamento de estradas de rodagem, você deveria escolher como indicador, aquilo que o grupo quer deles, como, por exemplo, produtividade (a rotatividade de funcionários é geralmente um indicador neste caso) e inovação. No caso dos clientes do Hilton, você escolheria indicadores relacionados ao que é esperado deles – por exemplo: receita e margem de lucro.
Do outro lado do relacionamento, procure por elementos que fazem sua empresa ser competitiva do ponto de vista dos stakeholders. Para os funcionários do departamento de estradas de rodagem, fatores como condições físicas de trabalho, remuneração, segurança e cultura da empresa são importantes. Os clientes do Hilton podem avaliar o grupo pelos serviços prestados, preço, e qualidade das instalações. Em todos os casos, procure tanto indicadores subjetivos, quanto os objetivos.
Decididamente, esta abordagem produz um grande número de indicadores, mas você pode filtrá-los até chegar aos mais importantes da longa lista, ciente de ter sido bastante estratégico ao identificá-los, e de que nenhum indicador de desempenho importante tenha sido esquecido.
No departamento de estradas de rodagem, organizei os 42 gestores participantes em grupos para focarem nos seis stakeholders que havíamos identificados previamente, e eles produziram uma lista inicial com 30 indicadores por stakeholder, totalizando aproximadamente 180. Neste momento, o bastão foi entregue à equipe executiva (12 pessoas) que selecionou apenas dois ou três por stakeholder e assim, chegou a uma lista bem equilibrada com 17 indicadores de desempenho.
Caso seja realmente importante para você monitorar as métricas essenciais para o sucesso de sua organização, recomendo que faça este mesmo exercício.
Graham Kenny, CEO da Strategic Factors, é um reconhecido especialista em estratégias, que ajuda gestores, executivos e conselhos diretivos a criarem empresas bem sucedidas, nos setores público, privado e no terceiro setor.
Fonte HBR