Quando estava na sétima série, uma garota nova entrou na minha classe. Vamos chamá-la de Serena. Ela vinha de uma cidade grande e sabia tudo — o que vestir, as letras das músicas, como falar com os professores; havia até falado francês em Paris. Alguns colegas ficaram admirados; outros, irritados. Mas senti necessidade de competir com ela. Aprendi letras de músicas difíceis e importunei minha mãe para conseguir o que eu achava serem roupas sofisticadas de cidade grande. Levou alguns meses até que eu compreendesse que não se pode competir com um “sabe-tudo”. Conforme eu a alcançava, Serena simplesmente elevava mais o nível da competição. E então, depois de algum tempo em nossa classe, ela passou a sentir-se à vontade e abrandou seu comportamento, fazendo com que eu passasse a ser vista como a sabe-tudo da turma.

Embora ninguém tenha deixado tamanha impressão em mim como Serena, conheci muitos “sabe-tudo” em meus anos trabalhando em recursos humanos. Muitos deles, como Serena, são recém-chegados — alguns vieram por conta de uma fusão; outros, para trazer nova qualidade ou experiência para a equipe de trabalho. O primeiro impulso deles é dizer: “Quando eu trabalhava na Super Empresa, nós fazíamos assim”, sem perceber que seus novos colegas não estão nenhum um pouco interessados no modo como as coisas eram feitas na Super Empresa.

Estes “sabe-tudo” estão inseguros em relação aos seus status no grupo e procuram estabelecer sua posição. Uma recém-chegada no RH disse-me que sabia tudo sobre recolocação, ao contrário de mim, porque havia demitido muito mais pessoas do que eu. Desta vez eu não comprei a briga. Em vez disso, procurei fazer com que ela se sentisse cômoda em sua nova posição, e conforme isso começou a dar certo, ela afrouxou o comportamento de “sabe-tudo”. Se seu “sabe-tudo” acaba de chegar à empresa, você pode tentar primeiro esse método.

Contudo, os “sabe-tudo” nem sempre são recém-chegados. Alguns se tornam “sabe-tudo” devido ao seu sucesso. É difícil lidar com essas pessoas, especialmente se forem seus superiores. Elas acreditam que, graças aos elogios recebidos, realmente sabem tudo, e, por conta de seu sucesso, têm o direito de dizer aos demais como devem fazer as coisas, nos mínimos detalhes. Veja como trabalhar com um “sabe-tudo”, independente do cargo que ele ocupe na empresa.

Se você é gestor ou mentor de um “sabe-tudo”. Você tem obrigação de dar-lhe feedback. Faça com que ele saiba que sua atitude está tendo um impacto negativo na carreira dele. Certifique-se de que seu feedback se refere a um ponto que você observou, mantendo, assim, a credibilidade.

Se o “sabe-tudo” não é um subalterno, mas um colega. Cabe a você decidir dizer alguma coisa. Leve em conta seu relacionamento com a pessoa. Se vocês são amigos e ficam à vontade na companhia um do outro, ter essa conversa pode ser uma boa. Comece perguntando: “Posso lhe dizer uma coisa?”. Isso ajuda a dar o tom certo à conversa. Depois, fale sobre coisas que você notou, enfatizando a especialidade de seu colega e as consequências de ostentá-la: “Todos sabemos que você é um especialista nesta área, mas quando você deu a resposta logo de cara, Nancy e Jorge imediatamente se calaram, eles não tiveram chance de pensar sobre aquilo ou de dar uma resposta. Você percebeu?”.

Não é uma boa ideia tentar fazer isso com um colega que você não conhece bem ou com quem não tem um bom relacionamento. Sua atitude pode facilmente ser vista como a de um “sabe-tudo”. Espere até que exista uma relação de confiança, ou procure empregar uma das técnicas para lidar com um chefe sabe-tudo descritas a seguir.

Se o “sabe-tudo” não é um subordinado nem um colega, mas seu chefe. Seja cauteloso. Eis algumas regras gerais para se lembrar caso você esteja na pior situação possível.

Regra 1: Se não for uma questão importante, deixe para lá. Ouvir um “sabe-tudo” falar e falar e falar pode ser frustrante e irritante, mas guarde suas energias para quando precisar.

Regra 2: Se o “sabe-tudo” estiver errado, e for importante convencê-lo a levar outra opinião em conta, você tem de achar uma maneira de fazer com que ele duvide um pouco das próprias ideias. Tente estas técnicas:

• Pergunte: “Você alguma vez já…?”. Esse tipo de pergunta induz o “sabe-tudo” a mencionar uma experiência bem-sucedida sobre outro aspecto do problema. Por exemplo: “Você alguma vez já decidiu avaliar algum de seus tradicionais fornecedores? O que você fez?”. Fazer uma pergunta usando “e se” também pode levar o “sabe-tudo” a ver as coisas de uma maneira diferente. “E se fizermos uma licitação deste contrato? Você acha que conseguiríamos uma oferta melhor, mesmo de nosso atual fornecedor? ”.
• Adie à espera de novas informações. Você pode dizer: “Parece uma boa decisão, mas me deixe confirmar isso. Vamos nos reunir na semana que vem e até lá vou juntar novas informações a respeito de como nosso pessoal avalia a qualidade do serviço”.
• Aponte os riscos. Aqui, você pode falar: “Existem alguns sérios riscos. Queremos ter certeza de que nossos produtos não estão com nenhum grande defeito causado por este fornecedor. Nós podemos ser responsabilizados. Que tal se eu checar com nossos advogados e com o pessoal encarregado da gestão de riscos?”.

Regra 3: Se você conseguir convencer o chefe “sabe-tudo”, certifique-se de que ele vai receber crédito. Por exemplo: “Ha-yoon queria que eu visse com os advogados os riscos deste contrato, e nós decidimos que…”. Não esconda sua participação, mas tenha certeza de que parte da decisão também está sendo atribuída ao “sabe-tudo”.

E lembre-se: seja o “sabe-tudo” um subordinado, um colega, ou um chefe nunca, nunca compita. Competir não vai mudar o comportamento do “sabe-tudo”, só vai fazer com que você também fique parecendo um “sabe-tudo”.

Priscilla Claman é presidente da Career Strategies Inc., consultoria localizada em Boston, que oferece coaching e gestão de carreira para profissionais e empresas. Ela também contribui com o HBR Guide to Getting the Right Job.

Fonte HBR