Assumir uma função de liderança — seja você um executivo experiente ou um supervisor neófito — é, ao mesmo tempo, desafiador e empolgante. A maneira de lidar com essa transição pode ter um enorme impacto em sua carreira. Você precisa estar preparado para agir sem medir esforços, não só com relação aos seus chefes e principais stakeholders, como também aos seus subordinados diretos. Pesquisas mostram que ter um planejamento de 90 dias, com etapas fundamentais a serem atingidas no 30º e no 60º dia, aumenta suas chances de sucesso. Ao mesmo tempo que o planejamento é uma excelente ferramenta, sua equipe irá avaliar quem você é e o que traz de experiência para ela, muito antes que as etapas fundamentais sejam alcançadas. De fato, desde a primeira conversa, farão “avaliações duras” sobre você. Por este motivo, acredito que deva ter um “Plano para o 1º dia” ou, como gosto de chamar, “o tom do novo líder”.
Da mesma forma que empresários precisam de pessoas e instituições com dinheiro para investir em suas startups, líderes e gestores precisam de pessoas com capital social e humano para respaldá-los. O apoio que receberem influenciará, diretamente, sua eficiência. A boa notícia é que seu superior imediato já apostou em você (ela conhece seu histórico e o contratou). Mas seus subordinados diretos não fizeram voluntariamente o mesmo “investimento’’ — pelo menos, ainda não. Você não deve supor que eles seguirão, automaticamente, suas diretrizes só porque você tem o título de gestor, vice presidente, ou executivo nível C (ou seja, detém poder formal). Você precisa ganhar sua confiança e, para isso, deve ter uma estratégia que possa ser traduzida em um conjunto de argumentos convincentes que guiem (e que não sejam só um roteiro) todas as suas conversas com eles, desde o início. Caso o grupo que lidera seja grande, você começará por uma reunião com a presença de toda a equipe na qual se apresentará, e nos dias que se seguem, fará reuniões individuais com seus funcionários.
O que o tom do novo líder deve incluir?
Para responder a esta pergunta, perguntei para pessoas que trabalham em tempo integral, por meio de uma plataforma online, o que gostariam de saber em uma primeira conversa sobre o seu novo líder. Obtive um total de 278 respostas. A média de idade do grupo era 36 anos, aproximadamente metade era do sexo masculino (53%) e metade do sexo feminino (47%), quase todos com curso superior (77%) e representavam vários setores, inclusive telecomunicações (14%), órgãos governamentais (12%), área da saúde ou farmacêutica (11%), educação (11%), finanças (10%) e produção (10%). Propositadamente, fiz da ocasião uma conversa e não uma apresentação para deixar os participantes à vontade para dizer o que individualmente gostariam de saber — e não, o que achavam que os outros ou o seu grupo assim o quisesse. No escopo do meu trabalho, incluo também pesquisas que colegas e eu conduzimos nos últimos dez anos, sobre relacionamentos de trabalho e integração de novos funcionários.
Os participantes da pesquisa se dividiram em dois grupos, praticamente proporcionais: “guerreiros’’ e “preocupados”. Cada grupo tinha um conjunto diferente de preocupações. Provavelmente, você terá alguns deles em seu grupo de subordinados; por isso, é importante abordá-los no seu “tom’’. Vamos analisar suas implicações:
Os guerreiros avaliam seu conhecimento, competências, experiência (e se isto é relevante ou não) e como você exerce a liderança, para saber se vão apoiá-lo. Querem entender se você consegue desempenhar seu trabalho e se entende o que precisa ser feito para ajudá-los a fazer o deles melhor.
Um especialista técnico “guerreiro’’ de uma grande empresa de tecnologia, por exemplo, disse que o que gostaria de saber do novo líder era “… eles realmente já fizeram este tipo de trabalho ou apenas acham que sabem o que este trabalho demanda? Qual o grau de disposição eles mesmos teriam para irem à luta e fazerem o trabalho?’’ Outra guerreira era uma enfermeira que afirmou que sua maior preocupação era se o líder “realmente sabe fazer meu trabalho. Acho ofensivo alguém que não sabe fazer o que faço, me julgar.”
Alguns líderes novatos podem interpretar essa linha de questionamento como uma tentativa de miná-los, e mesmo que isso seja uma possibilidade, a intenção dos guerreiros é outra. A reação dos funcionários a um novo líder geralmente se baseia na sua experiência com seu chefe mais recente. Da mesma forma que um subordinado pode ficar feliz em se livrar de um líder medíocre, ele ou ela pode ter dúvidas se a mesma história não se repetirá com você. Aliás, a enfermeira ainda explicou que “tudo isso é muito importante porque já aconteceu no passado’’.
Os guerreiros também querem saber se você é um líder ativo, do tipo que põe as mãos na massa. Por fim, querem que você (como dito por um dos profissionais) “participe e assuma a responsabilidade de garantir que a equipe esteja sempre atualizada, ao mesmo tempo que protegerá a todos quando ocorrem conflitos com o escalão superior’’.
Os preocupados, por outro lado, estão mais focados em descobrir se você é um investimento “seguro’’. Um profissional de vendas resumiu muito bem quando disse que quer um novo líder que “nos faça sentir seguros em nossas funções e na empresa”. Como deixar seus subordinados tranquilos? Muitos avaliaram “deixar claras as expectativas sobre o trabalho” como sendo a primeira tarefa de novos líderes. Houve também uma grande curiosidade em relação aos planos dos líderes para o futuro e sobre os próximos passos (principalmente nos casos de reestruturações). “Gostaria de saber se planejam fazer alguma mudança, especialmente aquelas que podem me afetar”, disse um preocupado. Por último, os preocupados também gostariam de ter insights sobre a maneira do seu novo chefe de exercer a liderança, mas suas preocupações eram ligeiramente diferentes das dos guerreiros. Queriam respostas para perguntas como: qual o seu estilo de supervisão? Ela tem uma política de portas abertas? Como será que ela gostaria que a abordássemos com problemas?
Para responder a ambos os grupos, tenha a certeza de que seu “tom” fornece informações sobre competência e mudança, experiência e expectativas e como exercerá a liderança de forma geral. Jonathan (pseudônimo), um colaborador global de desenvolvimento de produtos em uma indústria farmacêutica sediada no Caribe, descreveu como um líder, recentemente contratado, abordou tudo isso em uma primeira conversa: “O novo líder compartilhou suas realizações passadas em detalhes. Foi impressionante. Ele expôs sua metodologia para entender as prioridades dos diversos departamentos. Disse-me que, embora fosse reestruturar a empresa para estimular os negócios, haveria um aumento de empregos e de oportunidades. Ninguém seria demitido, porém todos teriam de ser entrevistados novamente para definir seus cargos. Essa primeira reunião causou uma excelente impressão; fiquei bastante animado para saber o que viria a seguir”. Embora a perspectiva da entrevista para a confirmação dos cargos possa ter assustado alguns “preocupados”, o fato de as expectativas estarem claras definiu o cenário futuro.
O que fazer e não fazer.
Os participantes da pesquisa também apontaram o que pode ser um mau começo para os novos líderes — e mostraram como fazer de forma diferente.
1. Não compartilhe em excesso, mas relacione-se com os funcionários de forma mais pessoal.
Os relacionamentos com os supervisores podem ser extremamente motivadores. Pesquisas mostram que, quando um subordinado tem um bom relacionamento com seu líder, ele ou ela está mais propenso a se identificar com a empresa, ter comportamentos criativos, e ajudar os outros com o trabalho. Como dito por um dos profissionais, um bom relacionamento com o chefe “contribui para o moral e o trabalho em equipe”.
Curiosamente, outro participante, um consultor de TI, deu orientações detalhadas sobre como criar relacionamentos produtivos. Novos líderes, disse ele, “me contam um pouquinho sobre sua vida profissional; nada que revele muito, mas o suficiente para eu perceber que são pessoas de verdade’’. Ou seja, nada que seja muito íntimo. Outro profissional foi além: “Gostaria de conhecê-los melhor, não só saber onde trabalharam… Se tivessem de fazer alguma coisa na vida diferente do que estão fazendo agora, o que seria?’’ Outros disseram que compartilhar detalhes da vida pessoal ajuda o novo líder a ser uma pessoa “mais fácil de se relacionar” e “se conectar”. Pode também, estabelecer a base para, mais tarde, apresentar sua visão para as mudanças e continuidade. Ao mesmo tempo que compartilhar imediatamente este ponto de vista pode ajudá-lo a envolver seus subordinados, você pode não querer ter pressa. Um profissional destacou sua preferência por um novo líder que espera para “compartilhar sua visão do departamento depois de conhecer melhor as pessoas e a equipe”.
2.Não apenas compartilhe seu currículo, mas conte sua “história’’.
Ainda que os guerreiros possam estar analisando sua experiência e os preocupados possam estar imaginando como essa experiência influencia seu relacionamento com eles, os dois grupos querem conhecer seu histórico profissional. Contudo, ambos esperam que você reivindique sua posição como “novo líder’’ por meio de sua “história” ou narrativa profissional. Querem saber, por exemplo, por que este emprego específico faz sentido para você neste momento. Como dito por um guerreiro: “Gostaria de saber o que levou meu supervisor a aceitar uma função como esta’. Prestamos serviços para casas de repouso com cuidados de enfermagem para pacientes terminais e somos uma empresa de médio porte sem poder aquisitivo. Precisa ser uma pessoa especial para abrir mão do dinheiro e trabalhar por uma boa causa”.
O chefe de Jonathan conseguiu apresentar uma narrativa profissional envolvente e pessoal. Jonathan tem na lembrança: “O novo líder conseguiu transmitir seu entusiasmo por estar aqui conosco. Ele aproveitou a oportunidade e compartilhou um pouco da sua história. Ressaltou que seu passado como atleta universitário proporcionou-lhe lições valiosas para sua carreira e para sua motivação diária. Relatou o sucesso anterior alcançado em uma função semelhante, e imaginou que ele pudesse ser também aplicado em nossa organização”.
Em sua narrativa, você pode e deve projetar sua história no futuro. Aliás, muitos participantes queriam conhecer os objetivos do novo líder em relação à liderança em si. Um especialista da área da saúde comentou: “Gostaria de entender o que sua visão sobre o cargo acarreta e como essa visão me afeta diretamente”. Funcionários também gostam quando você explica por que sua nova função está alinhada à sua história e, mais importante ainda, a importância vital da sua equipe nesta história.
Afinal, todos querem fazer parte de uma história — principalmente de uma história de sucesso. Se, como um novo líder, você pensar em como causar uma boa primeira impressão a seus funcionários, ganhando seu apoio, poderá ajudá-los a fazer parte da sua.
David M. Sluss é professor adjunto de comportamento organizacional na Georgia Tech’s Scheller College of Business. Com suas pesquisas e aulas, tem como objetivo ajudar líderes a criar relacionamentos personalizados e produtivos no ambiente de trabalho.
Fonte HBR