A arte da estratégia é saber quando dizer não
3 de abril de 2018
Coaching&Carreiras

não

Quando a HubSpot estava nos estágios iniciais, eu aceitava quase tudo: novos recursos, novas iniciativas, novas ideias. Isso permitiu que minha equipe avançasse rapidamente e alcançasse seus objetivos. Me orgulhava por ser um homem que sempre dizia “sim”. Trabalhávamos arduamente para adaptar o produto ao mercado, então qualquer coisa que pudéssemos fazer para conseguir mais clientes e encontrar a combinação certa de recursos era uma oportunidade crítica de aprendizagem.

Um recurso central e popular do nosso produto era o Website Grader (classificador de sites). Buscando expandir nosso alcance e impacto, logo disse “sim” ao Twitter Grader… e ao Foursquare Grader (sim, ele estava na moda nessa época)… e ao Press Release Grader. Se alguém tivesse uma ideia para um Marketing Grader, eu provavelmente diria “sim”.

Disse “sim” a uma série de vídeos muitos divertidos e criativos.

Disse “sim” ao HubSpot All Star Leaderboard, que media e postava interações do cliente com nosso produto.

No momento em que chegamos a um par de centenas de funcionários, toda essa energia dissipada começou a produzir rendimentos decrescentes. “Brian, esse negócio de ‘o homem que sempre diz sim’ funcionou na fase da startup”, disse Lorrie Norrington, uma das integrantes do conselho. “Mas está sendo contraproducente na fase de expansão. Você tem projetos mal elaborados em toda a parte. Você precisa adicionar a palavra “não” ao seu vocabulário de gestão.”

Lorrie havia acompanhado a trajetória de uma startup até a grande empresa em primeira mão na eBay e na Intuit, entre outras, e eu valorizava sua opinião. Tomando emprestado um pouco da sabedoria do cofundador da HP, David Packard, ela me avisou que “mais empresas morrem de indigestão do que de fome”. Lorrie estava certa: eu tinha um problema sério de compulsão alimentar.

Adotei três práticas para equilibrar minha dieta de sim e não:

Coloque em papel
A melhor ferramenta de todas que encontrei para me ajudar a deixar de ser o CEO que só diz sim de uma startup é um documento de uma única página que chamamos de MSJOV. Nele, expressamos nossa Missão, as pessoas que Servimos, as Jogadas que faremos no ano, as jogadas que vamos Omitir, e como Verificaremos nosso progresso.

A parte mais dolorosa desse documento são as omissões. Doloroso, porque geralmente são ideias excelentes e com alto potencial, mas devem necessariamente ser omitidas porque é melhor fazer poucas coisas muito bem. Uma das omissões mais agonizantes que precisei fazer foi adiar a abertura do nosso primeiro escritório internacional por um ano.

Não havia dúvida de que a internacionalização era uma boa ideia. Na época, em 2011, já possuíamos mais de 300 clientes em mais de 30 países fora dos EUA, que representavam cerca de 10% dos nossos negócios. Além disso, os clientes internacionais estavam especialmente satisfeitos, com um índice de cancelamento bem menor do que ocorria no mercado interno. Tudo indicava uma expansão internacional completa.

Quando se internacionalizar era outra questão. Além da internacionalização, também havia decidido focar totalmente o nosso novo comprador alvo. Tínhamos duas personas para representar os compradores: “Ollie, o proprietário”, dono de uma pequena empresa, e “Mary do Marketing”, diretora de marketing de uma empresa de médio porte que precisava converter os visitantes do site em clientes potenciais. Decidi reorientar todo o desenvolvimento de produtos, vendas e esforços de marketing para o diretor de marketing.

Pode-se fazer as duas coisas ao mesmo tempo — alinhar a empresa em torno de um mercado único e também fazer o lançamento internacional? Já tínhamos impulso suficiente para a expansão internacional, e alguns executivos, que já se preparavam para liderar a investida, planejavam mudar suas carreiras e famílias para Londres.

No fim, decidi que a internacionalização teria de esperar mais um ano, quando estaríamos de vento em popa graças ao alinhamento total de produtos, marketing e vendas. Adicionei “escritório internacional” à caixa de Omissões do nosso MSJOV e nos certificamos que a decisão fosse divulgada internamente:

Quero muito internacionalizar a empresa, mas quero colocar a energia da HubSpot em seu motor econômico principal no próximo ano e fazer com que a máquina rode muito bem. Chegaremos na Europa, mas quero que cada dólar extra no meu P&L (demonstrativo de perdas e lucros, em inglês) vá para a Marketing Mary, e a Europa será uma iniciativa bastante grande que não ajudará com isso.

A única coisa que me arrependo sobre essa decisão é que passei para trás [certos indivíduos]. Me sinto terrível por isso. Estou confiante de que estou fazendo a coisa certa para o negócio, mas no processo fiz coisas erradas.

Quando “Não” é “Não”
Somos uma organização razoavelmente plana e damos a palavra a todos os tipos de opiniões diferentes. Geralmente, somos muito bons na hora de chegar a uma conclusão, e todos os envolvidos se mobilizam para colocá-la em prática.

Às vezes, porém, defensores entusiasmados de uma proposta rejeitada me procuravam para defender seu argumento de novo, por vezes com dados adicionais ou um porta-voz mais efetivo. E muitas vezes, na ausência da equipe completa, eu via o sentido do argumento repaginado, e lhes dava uma meia luz verde. Inevitavelmente, isso levava a uma nova reunião com todos os envolvidos, que com frequência resultava em concessões feitas sem muita convicção.

A decisão de “colocar cada dólar sobrando no meu P&L na Marketing Mary” foi tomada após muitas dessas concessões feitas para ir atrás tanto da Mary do Marketing quanto de Ollie, o proprietário. Ao continuar servindo dois mestres, comprometemos nosso esforço de marketing e diminuímos a velocidade de desenvolvimento de nossos produtos. Por fim, ao dizer “não”, por escrito, a Ollie, o Proprietário, o lobby pós-decisão no corredor acabou. Como todos sabiam que o martelo fora batido, tornou-se mais fácil dispersar os insatisfeitos que buscavam rever a decisão – bastava lembrar do MSJOV.

Diga sim com convicção
As outras partes do MSJOV trata dos consumidores que vamos Servir, e quais jogadas faremos – com convicção e sem olhar para trás.

Na fase startup, podíamos tomar decisões rápidas, e não importava necessariamente se a decisão estava certa. Podíamos examinar os resultados, e se não fossem promissores, éramos ágeis o suficiente para fazer os ajustar, mudar de curso ou, se necessário, reduzir nossas perdas e eliminar o problema. Lembra do projeto Foursquare Grader? Primeiro aceleramos, depois deixamos para trás.

Essa mentalidade empreendedora e a vontade de dizer “sim” foi fundamental para ajustar o produto ao mercado. No entanto, na fase de expansão, a virtude de manter as opções em aberto e mudar a marcha de acordo com novas informações é disruptiva e dispendiosa.

Quando nos comprometemos com a jogada Mary do Marketing, não era possível voltar atrás. Claro que isso implica o risco de fazer o cálculo errado. Mas, na fase de expansão, acumulamos dados e experiência suficientes para nos sentirmos seguros. E essa segurança energizou toda a empresa à medida que buscávamos nosso objetivo com energia.

Como o HubSpot começou com uma startup e cresceu até virar uma grande empresa, a disciplina de dizer “não” pagou grandes dividendos. Lançamos o HubSpot 3, nossa jogada da Mary do Marketing, em setembro de 2012. Até o final do ano, aumentamos o número de clientes em 42% em relação a 2011. E na primavera de 2013, abrimos nossa sede europeia em Dublin.

Brian Halligan é cofundador e CEO da HubSpot, uma empresa de software de marketing e vendas com sede em Cambridge, MA.

Fonte HBR

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