Em tempos de incerteza e reclusão, as pessoas buscam orientação e estabilidade. No local de trabalho, eles costumam recorrer a seus superiores. Pode ser difícil para os gerentes corresponderem a essas expectativas, e a tarefa de gerenciar pessoas remotamente é uma para a qual poucos líderes foram preparados. É mais difícil entender o contexto em que os colegas trabalham e vivem – bem como os desafios que eles podem enfrentar – quando você não os vê regularmente. Tudo isso aumenta a probabilidade de mal-entendidos e pode sobrecarregar ainda mais as relações da equipe. 

A pesquisa em ciências comportamentais nos ensinou que tendemos a simplificar decisões complexas usando “regras práticas” ou heurísticas quando enfrentamos situações incertas. Embora esses atalhos nos permitam trabalhar com eficiência mesmo em face da complexidade, eles podem rapidamente se tornar a fonte de erros sistemáticos e às vezes inconscientes em nosso julgamento, também conhecidos como preconceitos. Esses preconceitos não são novidade, mas um ambiente de trabalho remoto pode nos tornar especialmente suscetíveis a eles. Aplicando uma perspectiva da ciência comportamental, examinaremos mais de perto cinco dos preconceitos mais importantes que os líderes devem observar ao trabalhar e gerenciar remotamente, além de uma seleção de táticas conhecidas e cientificamente comprovadas para neutralizar esses equívocos neste novo contexto.

Viés de confirmação

Os escritórios forneceram várias oportunidades para conectar e compartilhar ideias com colegas de diferentes equipes e funções, e receber feedback espontâneo foi mais fácil. Em um mundo de trabalho distribuído, o limite para trocas e solicitações menos formais é significativamente mais alto, e a necessidade de agendar outra chamada pode nos dissuadir de solicitar feedback. Ao interagir remotamente, as pessoas têm mais probabilidade de confiar em seu próprio julgamento e renunciar à revisão crítica de outros para realizar um trabalho. Como resultado, o perigo para o viés de confirmação – isto é, as maneiras autocompensadoras de buscar e interpretar informações que confirmam nossas crenças e valores – aumenta. Menos exposição a ideias e perspectivas diferentes aumenta, conseqüentemente, o risco de decisões mais precárias.

Como contra-atacar:

• Convide colegas para avaliar individualmente as decisões do ponto de vista deles e deixe-os falar primeiro antes de revelar suas prioridades e motivações.
• Certifique-se de levar todas as informações em consideração. Obrigue-se a si e aos outros a reunir pontos de vista críticos e desconfortáveis, mesmo que isso possa prolongar o processo de tomada de decisão.
• Arranja um advogado do diabo , encarregado de desafiar sua perspectiva e testar a força de sua argumentação. Um efeito colateral útil dessa abordagem é que ela treina o pensamento crítico dentro da equipe.

Polarização de atribuição

A interação esporádica e limitada em ambientes de trabalho remotos torna difícil entender as situações individuais dos membros da equipe. A falta de contexto em que operam complica a interpretação de sinais importantes. No entanto, nossos cérebros são rápidos em compensar a falta de informações e tirar conclusões precipitadas sobre o comportamento de outras pessoas. Como tal, somos facilmente propensos ao viés de atribuição – isto é, nossa tendência arraigada de atribuir desproporcionalmente os comportamentos dos outros a seus traços de caráter em vez de influências situacionais. Estar mais atentos a um conjunto específico de circunstâncias em que outras pessoas podem se encontrar, como uma condição médica ou um problema pessoal, pode nos tornar mais atenciosos e menos propensos a tirar conclusões precipitadas.

Como contra-atacar:

• Vá mais devagar , verifique suas evidências e reflita. Não presuma más intenções e lembre-se da possibilidade de estar fazendo atribuições falsas.
• Para entender melhor o comportamento de seu colega, lembre-se de situações em que você exibiu um comportamento semelhante.
• Pense em três explicações para o porquê de um determinado comportamento ter ocorrido e se é geralmente representativo desse colega. Isso pode funcionar como mágica.

Groupthink

Em reuniões com muitos participantes, a atenção é um recurso escasso. As reuniões virtuais são particularmente exigentes, pois exigem que olhemos para as telas e acompanhemos cuidadosamente as conversas para identificar informações importantes enquanto estamos sendo assistidos – e por um longo tempo. Como resultado, os funcionários geralmente estão menos dispostos a falar, expressar críticas ou questionar decisões mais de perto. Consequentemente, vieses individuais são facilmente amplificados no grupo e distorcem a tomada de decisão de toda a equipe, aumentando o risco de pensamento grupal . Em geral, quanto mais pessoas há em uma reunião, mais ela é dominada por alguns indivíduos. Quanto mais homogênea for a equipe e mais exaustiva for a experiência da reunião virtual, maior o risco de pensamento de grupo.

Como contra-atacar:

• Escolha um grupo pequeno e heterogêneo e atribua funções e responsabilidades claras quando precisar tomar uma decisão importante para a equipe .
• Crie espaço para brainstorms anônimos e avaliações independentes antes e durante as reuniões de equipe. Garanta variedade em palestrantes, funções e tópicos e agende intervalos regulares.
• Use ferramentas de colaboração remota a seu favor – por exemplo, primeiro encorajando diálogos críticos em salas de descanso antes de compartilhar ideias com toda a equipe. Isso pode criar espaços mais seguros onde os membros da equipe se sintam mais à vontade para falar.

Efeito In-Group

Em um ambiente apenas online, pode ser mais difícil para novos colegas se instalarem em sua equipe. A distância física reduz a exposição às pessoas, limita as oportunidades de trocas espontâneas e informais e diminui a comunicação em toda a organização. As configurações virtuais simplesmente não têm oportunidades para os bate-papos curtos, mas importantes, ou para as reuniões casuais no refeitório. Como consequência, pode ser mais difícil para uma equipe se formar, se unir e ser coesa. Isso deve ser levado a sério, pois a coesão do grupo está positivamente relacionada ao desempenho da equipe e as pessoas geralmente se esforçam mais pelos colegas de que gostam. Investir em integração social e intercâmbio multifuncional desde o início pode, portanto, ter um grande impacto no desempenho da equipe virtual no futuro.

Como contra-atacar:

• Reduza a distância física por meio de rituais regulares de reunião. Incentive todos a falar e compartilhar abertamente suas atividades e contribuições atuais, dentro e fora do trabalho.
• Planeje o tempo para check-ins pessoais e profissionais . Informe-se ativamente sobre o bem-estar de seus colegas além das tarefas atuais de trabalho, da mesma forma que faria em um escritório normal.
• Experimente abordagens criativas para promover a coesão e o desempenho da equipe em um ambiente seguro e positivo que ofereça oportunidades para trocas e experiências de união em ambientes virtuais.

Efeito Peak-End

Em um contexto virtual, as impressões do tempo e do esforço de trabalho dos outros são geralmente mais seletivas e limitadas do que nas interações físicas. As reuniões são quase exclusivamente convocadas para discutir os resultados, mas raramente fornecem uma visão sobre o esforço e a metodologia usada para alcançá-los em casa. Essa falta de visibilidade aumenta o risco de usar informações recentes isoladas (em vez de informações representativas) para avaliar o desempenho dos membros da equipe, um viés geralmente conhecido como efeito pico-fim . A origem desse poderoso equívoco está em nossa tendência de memorizar o momento mais intenso de uma experiência, bem como seu final. Ele tem o potencial de distorcer de forma significativa as avaliações de desempenho dos membros da equipe de forma rápida, subconsciente e injustificável.

Como contra-atacar:

• Considere as preferências de trabalho individuais. As configurações virtuais permitem maior flexibilidade nas horas de trabalho, permitindo que os membros da equipe trabalhem quando são mais eficazes. A disponibilidade não é um proxy de qualidade.
• Planeje avaliações de desempenho virtuais curtas e regulares – por exemplo, 15 minutos a cada duas semanas. Faça anotações para ser capaz de fornecer uma imagem equilibrada e bem informada do tempo entre as sessões.
• Inquira ativamente sobre o caminho para um resultado específico e discuta o desempenho particularmente positivo e negativo imediatamente.

Uma mudança de contexto quase sempre leva a mudanças no comportamento e, consequentemente, também na forma como trabalhamos. Os líderes são chamados a se adaptar às novas demandas situacionais e fornecer orientação e estabilidade. Nesse processo, os insights científicos sobre o julgamento humano e a tomada de decisões devem ser levados em consideração para garantir o gerenciamento mais eficaz da equipe em situações de maior incerteza. Avaliar e abordar essa lista de verificação não exaustiva dos cinco principais preconceitos pode ajudar os líderes em seu caminho – não apenas em ambientes de trabalho remotos, mas também em suas vidas pessoais. Como diz o ditado, nunca desperdice uma boa crise. O atual certamente tem muito a oferecer.